美团是一个始终与“战争”同行的存在。从早年团购赛道的千团大战，到拓展外卖的定鼎之争，再到如今在即时零售战场上被巨头围剿，其成长史就是一部连续的、始终如履薄冰的竞争史。这一过程，也促使其构建了一种以“动态效率”为核心的生存方式。这不并是一种能被高墙围起来的静态护城河，更像一种必须在激流中不断游泳才能不下沉的求生……

本文来自微信公众号： 正经社 ，作者：智者正叔，原文标题：《美团：生于战争，困于战争丨正经深度》

美团是一个始终与“战争”同行的存在。

从早年团购赛道的千团大战，到拓展外卖的定鼎之争，再到如今在即时零售战场上被巨头围剿，其成长史就是一部连续的、始终如履薄冰的竞争史。

这一过程，也促使其构建了一种以“动态效率”为核心的生存方式。这不并是一种能被高墙围起来的静态护城河，更像一种必须在激流中不断游泳才能不下沉的求生技能。

美团在一个注定无法安逸的赛道上聚焦，从团购到外卖，再到如今的即时零售，本质是将即时履约网络能力进行场景复制。

与竞争对手相比，聚焦使美团的业务或商业模式，可能略显单薄。

这既是优势，又是不得不面对的劣势。

正经社分析师认为，这种聚焦，既带来了令其成功的业务纵深和极致效率，但同样也可能成为增长天花板和焦虑的源头。

此外，正经社分析师还认为，与竞争对手略有不同，监管的收紧，反而为美团缓解消耗增添了一丝喘息之机。

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被动防守的地位

与阿里横跨电商、云计算、物流、文娱、科技等的庞大生态，或京东融合商流、物流、科技的实体资产体系相比，美团的核心始终牢牢锚定在“本地生活”这一相对狭窄的赛道上。

也因此，过去十年，美团将绝大多数资源倾注于打磨一个核心目标：

构建一张能在30分钟里完成送达的即时配送网络。

其间，算法、骑手、商户三者形成了一个彼此依赖、持续强化的飞轮：更多的商户和订单为算法提供了更多优化数据，从而提升调度效率；更高的效率吸引了更多骑手稳定接单，并提升了用户体验；更好的体验又反过来吸引更多用户和商户，由此形成循环。

这构成了美团被外界所认可的最深的护城河。而效率的关键依托，便是其自主研发的“超脑”即时配送系统。

据美团宣称，每当用户下单，这一系统需要在毫秒级时间内，综合处理超过100个变量，包括实时路况、天气、商户历史出餐速度、骑手实时位置与体能，甚至小区门禁等细微因素。在订单高峰期，这一系统每小时需执行约29亿次路径规划，骑手规划1次路线平均耗时仅0.55毫秒。

事实上，正经社分析师认为，这一系统的算法逻辑并不难被模仿，其中的关键或许在于其拥有的行业最大规模的商户和骑手数量，进而由此形成的海量的实时订单与轨迹数据，以及经过近十年磨合所形成的高度默契和整体效能。

简单来说，就是其在外卖领域纵深的积累，确实比竞争对手暂时领先一筹。

最能体现这一效率优势的，莫过于2025年的外卖补贴大战中，各平台的单均亏损比了。2025年11月，摩根大通的一份报告就显示，美团每单亏损远低于竞争对手。该报告中的估计数据显示，美团9月每单平均亏损1.8元，10月收窄至1.4元，11月预计进一步改善至1.2元。

相比之下，阿里巴巴11月每单亏损预计为3.0元，京东更高达4.8元。

该报告还认为，这主要得益于美团更高的订单密度和履约效率。

还有媒体报道称，经过多家机构测算，2025年第三季度，美团亏损约为阿里即时零售板块的40%，美团与淘宝闪购的GTV（实际交易总额）比例约为6:4。意味着美团在“1对2”的局面下，用少得多的亏损额，守住了约六成的行业订单GTV份额，展现出极高的“战损比”（即投入产出效率）。

然而，极致的纵深和效率的另一面，就是相比于竞争对手，其商业模式或业务范围又同时呈现出了相对“单薄”的结构性劣势。

当阿里和京东携庞大生态及现金流，闯入即时零售战场时，竞争的性质就发生了根本性转变：竞争已从单一场景业务效率比拼，升级为以即时零售为战略支点，聚合集团生态资源，重构未来消费格局的集团军作战。

对于核心始终聚焦“本地和即时”的美团而言，其被迫从同类对手的“巷战”，转向对抗全方位协同的“航母战斗群”。

作为对比，阿里2025财年总营收为9963.47亿元；京东2024年全年总营收更是高达11588.19亿元；美团2024年全年总营收3375.92亿元。显然，美团的营收规模差距明显，从中不难窥见美团迎战时面临的巨大资源劣势。

值得一提的是，相关媒体援引的市场数据显示，2011年团购崛起时的千团大战，行业补贴烧钱为70亿元；2020年的社区团购大战，行业承诺投入的补贴规模约140亿元；后续又发生的共享单车大战，烧钱为280亿元左右。

2025年，此次的外卖补贴大战，已烧钱超770亿元，且补贴、竞争或许才刚刚开始。

对于京东和阿里而言，即时零售是必须夺取的战略高地，被视为为核心电商生态引流、提升用户粘性的战略性投入，旨在用高频的外卖流量滋养整个电商生态。

因之带来的亏损，是可被其他高利润业务对冲的。

相比之下，美团的每一分补贴亏损，更多是为保卫核心生命线而必须承受的净消耗，这一亏损是孤立且沉重的，必须靠自身业务未来盈利来填补。

这使其在持久消耗中承受的压力并不对称，其资源支持的可持续性和战略纵深显然完全不同。相对单薄的商业模式，使其在生态协同时，天然就处于了被动防守的地位。

2

不容忽视的代价

正如本文开头所言，美团的成长始终与“战争”相随。

在正经社分析师看来，这种状态却又锻造了美团“自适应”的组织特性，即在应对市场压力和组织挑战时展现出的自我调整能力。

其目标始终都是：在不可避免的损伤中，追求更高的生存概率和更强的恢复能力。

比如，2025年外卖补贴大战中，美团没有选择在所有订单上撒钱式地全面对抗，而是有意识地将有限的补贴资源，向对长期价值更重要的客群倾斜，即向高客单价订单倾斜的策略。

长江证券2025年12月份的一份研究报告显示，尽管竞争激烈，但美团在实付15元以上的订单中占据了超过三分之二的市场份额，在实付30元以上的高价值订单中，市场份额更是高达约70%。

在前文提及的摩根大通的报告中，该报告援引相关专家的预计表述，美团有望在2026年年中实现盈亏平衡，2026年下半年每单或已可盈利0.4-0.5元；而阿里这一板块的业务，2026年仍可能亏损，年底或才接近盈亏平衡。

长江证券的数据和摩根大通报告中预计的盈亏时间，显然正合“在不可避免的损伤中，追求更高的生存概率和更强的恢复能力”这一逻辑。

再结合前述提及的更高“战损比”（即投入产出效率）来看，美团的这一差异化竞争策略确实起到了应有的效果，一定程度上也展现出了战略务实性和资源聚焦能力。

而战略务实性和资源聚焦能力，正是其“自适应”特征的最基本体现，也是贯穿关键成长阶段的组织基因。

2011年，团购市场最为狂热的时期，竞争对手纷纷融资并疯狂烧钱打广告，但美团却表现得相当克制。其出人意料地做出战略性收缩决策：捂紧钱袋子，不参与非理性的广告战，将资源聚焦于最根本的地推团队建设和商户服务上。

这一看似保守的选择，使其在随后的资本寒冬中保留了生存的火种，并凭借更扎实的线下运营效率实现了反超。

2013年，美团切入外卖市场时，最初的策略是相对轻量的平台模式。

2015年，面对百度外卖在白领市场的领先和饿了么（淘宝闪购前身）在高校市场的根基，美团做出了一个艰难但关键的转型决策：从轻平台模式收缩，不惜重金自建“专送”配送团队和研发复杂的智能调度系统。

这意味着将资源从广泛的地域扩张中，暂时聚焦于构建一个当时看来极其重资产的核心能力——可控的履约体验。

正是这次聚焦，为其后来在白领市场的反超和建立长期护城河打下了决定性基础。

此外，从其整体战略的演变上，也能看到聚焦脉络。美团在2015年前后曾推行“T型战略”，在横向的团购平台基础上，纵向深入电影、酒店、外卖等垂直领域。

然而，随着业务铺开，其开始面临“探索边界，模糊核心”的质疑。

2018年，美团将战略明确为“Food+Platform”，实质上是一次对核心赛道的再聚焦。这标志着其收缩了无边界的横向扩张想象，将战略重心锚定在“吃”这一核心领域，并以此构建平台能力。

这一聚焦为后续迎战饿了么（淘宝闪购前身）的竞争和开拓即时零售，明确了主攻方向。

2025年的外卖补贴大战中，美团又先后关停了美团优选和团好货。两项业务发展多年，却始终未能有出色的表现，选择此时主动关停，其中的集中资源予以备战的意图明显。

正经社分析师发现，美团成长的历史多次证明，每当面临太多机会或者太大压力时，其都是展现出一种典型风格：能迅速判断出哪个是必须赢下的核心战场，然后把所有资源都集中过去；同时，对于那些久攻不克或者已经偏离核心的业务，其也能比较冷静地选择放弃或收缩。

这种在无数次实战中形成的决策模式，或许就是美团能够不断适应环境、生存下来的关键能力之一。

然而，万事万物都具有一体两面性。对于美团而言，持续不断的生存压力，确实锻造了美团快速应对的“自适应”能力。但这种适应性，在很多时候其实表现的是一种被动的、甚至略带痛苦的收缩与调整，而非从容的战略进取。

比如，对于美团优选和团好货的关停，正是这一被动的深刻体现。

美团优选可谓资金黑洞，它一直与拼多多旗下的多多买菜等正面交锋。运营期间累计亏损达数百亿元。与此同时，其竞争对手多多买菜已宣布盈利。而当核心利润引擎自身都在失血时，关停这项沉重负担，显然也包含了止血自救的财务必需。

团好货是曾被寄予厚望、倾注大量资源的美团“快递电商梦”，它的关停逻辑也与美团优选类似。在发展了五年之后，这一业务始终难以解决用户心智的根本矛盾，即快递电商的计划性与美团用户的即时性相悖。而其日订单量持续下滑，且大量订单依赖平台补贴，独立盈利能力始终未能建立。

在正经社分析师看来，美团这种深刻的聚焦，实际上也同时伴随着不容忽视的代价。它固然加固了核心业务的护城河，但也意味着美团在主动收缩其业务边界和未来增长的想象力。关停电商等探索，虽是基于现实的理性选择，但或许也因此失去了在“远场电商”领域与阿里、京东竞争的可能性。

3

难以停歇的“被”战争

美团因为业务的更加聚焦，得以建立起相对深厚的运营护城河。却也因此，在面对阿里、京东这类拥有完整生态的对手时，极易陷入被动，更是难以获得持久的战略安宁。

相反，长期暴露在生态化竞争的火力之下，反而是其常态。

其所经营的即时配送网络，因高频、刚需的特性，已成为互联网巨头眼中具有战略价值的“基础设施”。这就导致了一个可能：美团在这个领域越是成功，就越会引来资本和巨头的持续进入和挑战。

事实上，美团的核心业务，即外卖或即时零售，是典型的效用型服务，用户的忠诚度高度依赖价格和时效，并没有天然的生态屏障。

艾瑞咨询的调研数据也侧面印证了这一观点：当前约45%的用户已从原来仅使用一家平台，转变为下单前对比三家；约30%的用户会从原来的只看/使用1家平台，变为现在至少同时比较2家平台。

值得一提的是，在2025年达到白热化的资本消耗战，最终因监管的强力介入而被迫降级。市场监管总局通过约谈并发布相关的监管文件，明确叫停了恶性补贴，规定促销成本需由平台自行承担。这客观上为本就资源略显劣势，同时还不得不在“1对2”局面下艰难防守的美团，提供了一个战略喘息窗口，将竞争一定程度上拉回到比拼运营效率的轨道，缓解了其在纯粹资本绞杀战中的资源劣势。

种种因素之下，美团也一直在寻求突破，试图为自己的商业模式增加厚度。前述提及的那些被调整的业务，正是其过去寻求突破的探索。

当前，美团正试图从两个方向探索突破：

一个方向是向海外市场拓展，正试图将在国内验证过的模式复制出去。旗下的海外品牌Keeta，据称已在香港市场稳住阵盘，并进入了中东、南美等地。但外卖业务非常依赖本地化的运营和足够的订单密度，美团在全新的市场复制成功并不容易，要带来显著的利润，恐仍需时日。

与此同时，美团创始人王兴也曾在多个场合表示，“在海外业务拓展方面，公司会保持谨慎的态度”，但他也认为“全球化是绝对的必须，也是巨大的机会”。

另一个方向是向技术深处升级，旨在通过AI、无人机、自动驾驶等前沿技术，从长期维度重构其核心的履约成本结构与效率。

其中，对于AI的发展，遵循着美团一贯的追求极致效率、务实的传统，用AI和大数据持续优化其赖以生存的智能调度系统“超脑”，以巩固当下的效率护城河。而根据虎嗅的报道，美团还在同时推动整体核心业务“AI提效”“AI重构”，内部甚至增设了更多“AI提效之星”一类的奖励制度，去奖励通过AI提效的个人与团队。

自动配送和无人机方面同样与效率挂钩，这方面虽已探索许久，但仍在亏损。相关媒体的报道就曾提及，王兴此前就批评过自动配送车项目成本过高的问题，“内部的核心考量是，减少亏损，尽量将现金流给到核心业务”。

从这两个方向的探索过程不难看出，它们也同样难免染上美团“自适应”两面性的色彩。

海外拓展方面，其所依赖的仍是国内的成功模式，因此也同样难以摆脱被拖入高强度竞争的可能，一个不慎，甚至可能演变为一种被动消耗、分散精力的战略负担。

王兴的谨慎表态，或正是基于此因。

在技术升级方面，其始终强调与效率追求挂钩，这固然巩固了当下的优势，但也难免引发一个疑问：当所有的技术投入都被“是否立即有助于降低成本、赢得眼前战役”这把尺子严格衡量时，这是否会在无形中塑造一种高度聚焦于现有模式优化的技术路径依赖？

在正经社分析师看来，“自适应”是能力也是优势，但在守护城池的同时，是否也可能在不经意间，构筑了想象力的边界？是否会在无形中框定其对未来技术想象的范围与投入的决心？【《正经社》出品】