对不少中国消费者而言，潘多拉像是一个停留在上一轮消费热潮里的名字。提起它，最先想到的仍是串珠手链、生日礼物，以及曾经开在商场一层的粉色店铺。2025年，潘多拉计划在中国关闭最多100家概念店。公司管理层最近透露，中国门店已经从约200家缩减至约100家，业务才重新回到盈亏平衡。但在中国消费者的视线之外，潘多拉……

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对不少中国消费者而言，潘多拉像是一个停留在上一轮消费热潮里的名字。提起它，最先想到的仍是串珠手链、生日礼物，以及曾经开在商场一层的粉色店铺。

2025年，潘多拉计划在中国关闭最多100家概念店。公司管理层最近透露，中国门店已经从约200家缩减至约100家，业务才重新回到盈亏平衡。

但在中国消费者的视线之外，潘多拉并没有消失。

2025年，潘多拉全球收入达到创纪录的325亿丹麦克朗。2026年第二季度，公司实现3%的有机增长，并将全年有机增长预期从此前的-1%至2%，上调至0%至3%。

潘多拉为什么在中国市场的存在感越来越弱，却仍在全球继续增长？

01.

商场里的潘多拉，越来越少了

潘多拉曾经把中国视为最重要的增长市场之一。

2011年，潘多拉通过经销商进入中国。到2015年与合作方建立战略联盟时，已经拥有30家概念店和19家店中店。几年后，大中华区的概念店数量增长至约250家。

快速增加门店，让潘多拉标志性的Moments串珠手链进入更多城市，也把一套很容易被理解的消费方式带进中国市场：先买一条手链，再用不同串珠记录生日、旅行、恋爱和纪念日。

生活里每多一个值得纪念的时刻，手链上也就多了添一颗串珠的理由。对潘多拉来说，一次购买也因此有了不断延续的可能。

问题也出在这里。当消费者对串珠手链的新鲜感减弱，潘多拉需要提供新的代表性产品，让人们继续走进门店。

新的代表性产品尚未出现，中国市场已经开始下滑。

2019年，潘多拉在中国的同店销售下降11%，实体店客流明显减少。天猫渠道仍在增长，却不足以抵消线下销售下滑。公司随后启动「Win-in-China」计划，试图重新调整品牌定位、媒体投入和商业节奏。

同一年，潘多拉在全球推进了一轮品牌重启。新视觉、新门店、明星合作和产品更新一起上线，营销投入也达到当时的历史高点。中国是重点市场之一。

2021年，潘多拉进一步推出Phoenix增长战略，并提出一个颇为激进的目标：相较2019年，将中国业务扩大至三倍。具体计划分为两个阶段，先重新建立「可收集、价格可接近和自我表达」的品牌认知，再恢复门店扩张。

三倍增长没有发生，中国业务反而连续四年收缩。

2021年至2024年，潘多拉中国收入从约11.26亿丹麦克朗，依次下降至7.37亿、5.64亿和4.16亿丹麦克朗。2023年，品牌再次以上海为重点重启中国业务，当年中国同店销售仍下降9%。2025年第二季度，中国同店销售同比下降15%。

潘多拉最终选择收缩。2025年，公司在全球继续增加门店，却在中国计划关闭最多100家概念店。

所以，中国消费者对潘多拉的「遗忘」并不是错觉。门店变少之后，潘多拉也越来越少出现在中国消费者的日常视线里。串珠手链仍是人们对它最清晰的产品记忆。

中国消费者忘记的，不是一家已经停止经营的公司，而是一家很久没有提供新鲜感的品牌。

02.

中国之外，它仍是一门大生意

潘多拉在海外重新走上增长轨道，经历了一轮持续多年的调整。

2018年前后，潘多拉也曾经历全球性危机。产品更新变慢、促销越来越频繁，批发渠道又积压了过多库存。消费者逐渐习惯等到打折再购买，公司收入在2019年出现下降。

随后启动的Programme NOW，首先处理的不是增长，而是增长的质量。潘多拉减少促销和批发商配货，回购渠道库存，并把产品设计数量从2018年的1916个缩减至2020年的1448个。两年间，公司削减了16亿丹麦克朗的年度成本。

这些动作短期内会压低销售，却让门店重新以全价销售为主，也减少了库存和低效产品占用的资金。省下来的成本，则被重新投入品牌传播、数字化和门店体验。潘多拉由此修复了继续增长的基础。

2021年，Programme NOW宣告完成，潘多拉随即推出Phoenix增长战略。此后，全球收入从2021年的234亿丹麦克朗，增长至2022年的265亿、2023年的281亿和2024年的317亿丹麦克朗。2025年，收入进一步达到325亿丹麦克朗。

收入恢复之后，最先发挥作用的仍是潘多拉最具代表性的串珠手链系列Moments。串珠手链的特殊之处，在于它天然带有复购。消费者先购买一条手链，之后的生日、旅行、关系和兴趣，都可以成为增加一颗串饰的理由。不同价格的串饰既适合自购，也适合作为礼物，单次购买的门槛远低于重新购买一件完整珠宝。

这种产品结构，让潘多拉可以不断用新的主题、节日和联名唤醒已有消费者。迪士尼、漫威等合作并没有改变串珠的基本形态，却持续增加可收集的内容。对一个已经拥有大量手链用户的成熟市场来说，新系列面对的不只是第一次认识潘多拉的人，还有一批随时可能再次购买的旧顾客。

潘多拉的品牌投入也围绕这套复购关系展开。Phoenix战略将资源放在品牌、设计、市场和个性化四个方向，用全球传播维持统一认知，再用当地艺人、节日和社交内容增加相关性。2023年，潘多拉在Google品牌珠宝搜索中的份额达到40%，超过最接近的竞争者四倍。品牌保持可见，旧有的串珠生意才有机会被反复激活。

更重要的是，这套模式建立在一个分散的全球市场上。2024年，潘多拉中国收入为4.16亿丹麦克朗，只占集团收入约1.3%；美国收入达到97亿丹麦克朗，接近中国市场的23倍。美国、英国、欧洲其他市场，以及拉美和亚太地区共同构成收入来源。

潘多拉目前在100多个国家拥有约7000个销售点，其中包括超过2800家概念店。对一个强调挑选、组合和试戴的品牌而言，门店不只是销售终端，也是帮助消费者理解产品、完成个性化选择的入口。

开店对增长的贡献已经十分直接。2024年，潘多拉实现13%的有机增长，其中同店销售贡献7个百分点，门店扩张贡献约5个百分点。2025年，有机增长降至6%，同店销售贡献2个百分点，门店扩张及其他因素贡献4个百分点。

支撑这张零售网络的，是潘多拉少见的规模化珠宝供应链。产品从设计到完成生产大约需要四个月，大部分珠宝由公司在泰国的自有工厂制造。设计、生产和零售被连接在同一套系统里，使潘多拉既能保持大量款式更新，也能把价格控制在更容易进入的区间，并为营销和开店留出利润空间。

由此看，潘多拉过去几年的增长主要来自：修复折扣与库存，维持串珠复购，用品牌投入不断唤醒需求，再以门店和供应链把需求放大。

03.

从串珠品牌到珠宝品牌，潘多拉还差什么？

2000年推出的Moments手链，奠定了潘多拉此后二十年的商业基础。2014年，串珠和手链贡献了公司78.4%的收入。到2018年，这两类产品的收入占比仍超过70%。

2022年，包含联名产品在内的Moments系列依然占集团收入的73%。

高度集中的产品结构让潘多拉建立了鲜明认知，也限制了品牌的想象空间。消费者很容易知道潘多拉卖什么，却不一定把它视为一家可以买到耳环、项链、戒指和钻石产品的完整珠宝品牌。

Phoenix战略推出后，潘多拉开始把产品分成两部分。一部分是以Moments为主的核心业务，另一部分被称为「Fuel with More」，包括Timeless、Signature、Essence、Pandora ME和培育钻石等系列。

2024年，这一调整开始反映在数字里。传统核心业务同店销售增长2%，「Fuel with More」板块增长22%。2026年第二季度，核心业务同店销售下降1%，新产品板块则增长6%。

新任CEO Berta de Pablos-Barbier正在进一步强化这种变化。她把设计重新放到产品更新的中心，同时减少促销，将营销资源转向更具本地相关性和文化影响力的内容。

2026年春季，潘多拉以「Garden of Dreams」为主题，重新组合不同系列中的自然元素产品，并用陈列和内容把它们组织成一个完整故事。7月推出的Pandora Wonders，则邀请造型师Harry Lambert重新诠释珍珠，以限量系列、巴黎快闪和文化合作制造新的品牌语境。

这批新品带来的新消费者中，Z世代占比更高。管理层还将拉美市场作为减少促销的例子：在接近减半促销天数、重新调整价格后，当地同店销售在第二季度增长18%。

潘多拉正在尝试用更鲜明的设计、较少的折扣和更完整的珠宝产品，摆脱对串珠手链的单一依赖。

潘多拉同时计划引入镀铂产品，以降低银价上涨对利润率的影响。2026年7月，公司已经在荷兰进行小规模测试，计划年底扩大测试范围，2027年再逐步推广。

材料变化能够降低成本波动，却也带来新的问题。潘多拉长期建立的是「价格可接近的贵金属珠宝」认知。当产品从银进一步扩展至镀金和镀铂，品牌需要解释的不只是设计更新，还有材料变化是否会影响消费者对价值的判断。

这也是潘多拉重新面对中国市场时无法绕过的问题。

过去几年，公司已经尝试过更新视觉、增加营销、重做门店和以上海为中心的品牌重启。多次更新没有扭转收入下滑，说明中国市场缺少的并非又一轮全球广告或门店翻新。

潘多拉需要一个能被中国消费者迅速识别的新产品，也需要为这个产品找到进入本地生活的具体语境。过去那条串珠手链承载的是纪念、收集和自我表达。下一件代表性产品，同样需要回答人们为什么购买、如何佩戴，以及它与当下生活有什么关系。

减少折扣可以保护品牌价值，关闭低效门店可以降低成本，新设计也能带来短期关注。但这些动作尚未回答潘多拉在中国最难的问题：除了对串珠手链的旧记忆，消费者今天为什么还要重新走近它？

写在最后

潘多拉已经证明，串珠之外，它仍能靠更完整的产品线、年轻消费者和全球零售网络继续增长。接下来的问题，不是它还能不能增长，而是这套方法能不能在中国重新落地。

中国市场并非没有机会。潘多拉仍有清晰的品牌识别、成熟的供应链和容易进入的价格带。但门店缩减之后，它需要重新建立与消费者的触点，也需要用更符合本地审美、购买场景和内容语境的方式，让新产品被看见、被理解。

这会落到非常具体的执行上：如何选择进入中国的产品，如何定价和开店，如何在电商与内容平台上重新组织表达，以及如何把全球的新系列变成中国消费者愿意购买和讨论的东西。

潘多拉在全球已经做得不错。中国市场能否复兴，关键在本地化执行。

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