香港商业家族虽只有百年传承历史，但最多已传承六代，家族成员也成为各个领域的佼佼者。其背后的原因是成功的企业传承、有效的人才培养和系统的家族治理。内地商业家族若从现在开始，以更宏观、长远的视角看待家族企业传承和家族治理，就更有可能实现家族企业传承的系统性目标，即企业持续发展、财富管理得当、人才不断涌现和家族世代繁荣四者合一。

本文来自微信公众号：经济观察报 （ID：eeo-com-cn），作者：李海涛，题图来自：AI生成

从19世纪40年代至今，香港历经180多年的现代经济发展，虽道路曲折，但取得了国际公认的成果，也涌现出一批持续经营多代的家族企业。

在2024胡润中国500强企业中，有42家企业历史超50年，其中70%来自香港和中国台湾；有6家企业历史超百年，还有1家超90年，这些企业均来自香港。

掌管恒基兆业的李兆基家族、掌控九龙仓的包玉刚家族、创办李锦记的李文达家族、拥有周大福珠宝品牌的郑裕彤家族，以及长期占据华人首富位置的李嘉诚家族等，都是其中的典型代表。

其中，创业时间最早的当属19世纪中期成立的香港中华煤气（1862年），后于1983年被李兆基家族收购全部股权；最晚的则是1929年起步的郑裕彤家族相关企业。

历经百余年持续发展，香港家族企业经历过完整的经济周期，其发展历程普遍比内地企业更长，在企业传承方面也积累了丰富的正反两方面经验教训。鉴于香港与内地文化同宗同源，香港家族企业的传承经验对内地具有独特的参考价值。

股权传承：从“一碗水端平”到信托设计

企业所有权（股权）的传承是家族企业传承的关键环节。在这方面，香港商业家族经过漫长探索，逐渐摸索出现代化的股权传承方式。

经验的积累往往始于失败案例。早期，香港商业家族常见的做法是均分股权，创办于1942年的镛记烧鹅便是典型。

创始人甘穗煇育有三子一女（也有说法是三子二女），即长子甘健成、次子甘琨礼、三子甘琨岐和女儿甘美玲。2004年，甘穗煇去世，他希望长子甘健成和次子甘琨礼能精诚合作、共创家业，于是进行了自认为公平且高效的股权分配：长子甘健成和次子甘琨礼各持35%的股份，遗孀麦少珍及三子甘琨岐、女儿甘美玲各持10%。

此后，甘琨岐去世、甘美玲移民，次子甘琨礼取得他们共计20%的股份，股权增至55%，成为公司最大股东；长子甘健成仅获得母亲的10%股份，股权增至45%。

兄弟二人因经营理念不合产生矛盾，甘健成要求退股，但因价格问题无法达成共识，两兄弟最终对簿公堂。诉讼期间，甘健成去世。2012年，香港高等法院判决镛记归甘琨礼所有。

然而，诉讼使家族形象受损。甘琨礼与甘美玲兄妹因官司与母亲疏远，甘家第三代基本不再往来。甘健成的两个儿子离开镛记自立门户，与镛记形成竞争关系。尽管甘琨礼希望以连锁形式扩大企业规模，但受内外部因素影响，现今镛记仍只有少数几家店铺。

可见，“一碗水端平”的股权传承方式弊端重重，最终给企业运营带来难以挽回的影响。

除了平分股权，香港家族企业在传承企业所有权时也较早运用了信托，但同样经历了一个学习过程。

创建于1963年的新鸿基地产便是典型案例。创始人郭得胜1990年去世，他生前将价值数百亿元的集团股权锁入郭氏家族信托，规定不可分拆、不准出售，受益人包括其遗孀邝肖卿和三个儿子郭炳湘、郭炳江、郭炳联及其家人。

郭得胜希望通过信托绑定受益人，实现家族财富的顺利传承。但长子郭炳湘经历变故后身心受创，与母亲和两个弟弟在企业经营上产生重大分歧，最终三兄弟内斗。

为解决纷争，2010年10月，邝肖卿宣布重组郭氏家族信托基金，将43%的股权一分为三，分别分给“郭炳湘的家人”“郭炳江及其家人”和“郭炳联及其家人”。“的”与“及”一字之差，差别明显。2014年，邝肖卿再次重新分配郭氏家族信托基金持有的集团股份，才使信托得以稳定运行。

相较之下，曾与郭得胜共同创业的李兆基家族对信托的运用更为成熟。

李兆基家族名下的主要资产为恒基地产，通过恒基兆业有限公司（单位信托）控制相关家族企业。三家位于开曼群岛的信托协助李兆基家族实施家族治理。

李兆基的两个儿子李家杰、李家诚各占50%的信托受益比例，而非实际持股股份，且受益比例每五年根据他们对家族企业的贡献动态调整；对有特别贡献的家族成员，还有额外分红奖励；家族信托的对外重大决策需李家杰与李家诚共同签字，单项投资不得超过50亿元；每新增一位家族成员可获得价值2亿元的成长基金，鼓励家族成员繁衍后代；要求受益人拿出不低于收益的10%进行捐赠，践行家族价值观，提升家族社会形象。

相较于郭得胜家族初期过于刚性的信托设计，李兆基家族的信托机制考虑到了家族和企业发展的方方面面。得益于这份成熟的信托设计和良好的家族治理，李兆基家族实现了企业和财富的顺利传承。

2015年，李兆基宣布交棒安排，长子李家杰负责内地业务，次子李家诚负责香港业务。2019年，李兆基正式退休，两个儿子共同担任恒基兆业联席主席和董事总经理。2025年3月，李兆基逝世，家族上下两代顺利交接，未引起任何风波。

无独有偶，周大福、新世界地产等产业的控制家族郑裕彤家族，也通过海外信托实现了对家族企业的股权控制。虽然其旗下部分企业管理层近年来有所变化，但得益于成熟的信托机制，股权未受影响，家族对企业的掌控权始终如一。

此外，李嘉诚家族也依靠系统的信托设计实现了家族资产的传承。

多子女家庭：股权传承修枝剪叶，管理权分工不分家

作为信奉“多子多福”的华人文化地区，香港商业家族一个不可回避的问题就是多子女家庭如何进行股权和管理权的传承，其中包括有多个儿子、女儿的传承，以及只有女儿的传承。

前者的主要问题是如何在能力与志趣各异的家族后代中选出企业实控人；后者则是如何将企业股权、管理权合理交接给女儿、女婿。

一般而言，有儿有女的商业家族随着成员增加、规模扩大，会经历“修枝剪叶”的过程，即通过购买等方式将股份集中于有能力、有意愿掌控家族企业的后代手中。

成立于1906年的利丰集团便是典型案例，由冯氏家族控股。1972年，家族三代冯国经、冯国纶进入家族企业，希望推动利丰改革成为现代化企业。

但兄弟二人股权仅占13.8%，难以进行变革。除冯氏兄弟外，其他家族成员多为被动持股，对公司管理参与不深。于是，冯氏兄弟通过贷款购买流通股权，再与家族成员一一协商，以80%的溢价收购其他家族成员股份，公司实现私有化后再上市融资，实现利丰转型。

然而，虽然家族企业得以保全和持续发展，但这种“修枝剪叶”给家族成员带来痛苦和挣扎。

冯国经、冯国纶兄弟曾坦言：“这是我人生中最难熬的两年。”其他家族分支成员脱离利丰集团后，过着平凡生活，与掌控企业的家族分支渐行渐远。家族企业传承未能与家族治理同步，是家族部分离散的主要原因。

另一个“修枝剪叶”的典型案例是李锦记。该企业由李锦裳创立于1888年，迄今已传承至第六代，发展了137年。

1972年，李氏家族第二代兄弟三人理念不合，李锦裳三子李兆南以240万的价格收购两个哥哥66.7%的股权，家族元气大伤。但李兆南得以重整公司，李锦记进入快速发展时期。1984年，家族第三代李文达赠送弟弟李文乐40%股权，兄弟二人共同管理公司。

后李文乐因患病要求清算股权，李文达只得贱卖资产，以8000万元收购股份。进入新世纪后，李文达四子李惠森与父亲企业经营理念不合，要求分家，经多次沟通后回心转意。

李文达在经历帮助父亲购买两位伯伯的股份、购买自己兄弟的股份和儿子要求分家后，痛定思痛，开始着手家族治理，设立了完整的家族股权继承、流转、内部激励等制度，使李锦记进入稳定发展阶段，家族也顺利传承至第六代。

股权传承需要“修枝剪叶”，管理权的传承则需要“分工不分家”。

以郑裕彤家族为例，虽然外界对其旗下企业新世界地产的频繁“换帅”关注颇多，但从企业股权看，郑裕彤家族依然牢牢掌控着包括新世界地产、周大福珠宝、周大福创建等在内的郑氏家族产业。

从管理权看，尽管引入了职业经理人，但郑家后人仍担任重要企业管理职位。如郑裕彤长子郑家纯一脉，长女郑志雯执掌瑰丽酒店集团和周大福珠宝，次子郑志明担任新联建联席CEO，三子郑志亮2024年进入周大福珠宝负责北亚业务。郑裕彤次子郑家成一脉，长子郑智恒与郑志雯一起在周大福珠宝工作，次子郑志谦也在新世界中国工作。

有儿有女的家庭可以“分工不分家”，若商业家族后代都是女儿呢？一代“船王”包玉刚家族便是典型案例。

包玉刚与妻子黄秀英生有四个女儿，为传承家业，夫妇设置了五个家族信托，一个作为家族信托主体，其他四个交给四个女儿和女婿管理，分别掌控各自旗下企业：大女儿一家获得环球航运生意，二女儿一家获得会德丰与九龙仓的地产，三女儿一家获得家族贸易生意，四女儿一家获得家族金融投资生意，每个女儿的家庭都有独立事业，互不干涉。

在各女儿的信托文件中，包玉刚加入条款：信托的控制权和收益权归女儿所有，企业的管理权全权由女婿负责。在这样严密的信托设计下，包玉刚家族实现了顺利传承。

包玉刚去世后，女婿之一吴光正也遵循儿女各有产业、互不干涉的传承原则：儿子吴宗权继承会德丰与九龙仓，次女吴宗恩继承连卡佛（Lane Crawford）及载思时装（Joyce Boutique），长女吴宗明分配其他资产，同样实现了顺利传承。

吴光正曾坦言：“分家是一门艺术，要注意让彼此均可各尽所长。子女分开后，不论好坏，各自负责，一分耕耘一分收获。”

尽管香港商业家族普遍多子女，但个人能力与志趣未必能持续支撑企业经营和家族发展，再加上个人健康、意外事故等因素，香港商业家族仍会面临某个代际缺乏合格接班人的局面。

创立美心餐厅的伍氏家族便是代表之一。该餐厅由伍舜德、伍沾德兄弟创立于1956年。早在上世纪70年代，伍氏家族就开始规划传承，但由于种种原因，家族二代未能出现合适的接班人选。

进入上世纪90年代，伍氏兄弟已步入耄耋之年，决定加快步伐，采用“隔代传承”方式，将家业从一代直接传至三代。

按照计划，2000年，伍舜德辞去集团主席，由弟弟伍沾德接任，家族第三代伍伟国晋升为董事总经理，负责企业日常管理。2008年，伍伟国就任美心集团董事局主席，正式接管美心集团。虽然历经波折，但在“隔代传承”理念支持下，伍家实现了顺利传承。

家族治理：从家规家训到家族领导人

与企业传承类似，香港商业家族的家族治理也经历了学习过程，主要包括设立家规家训和确立家族领导人。前者以李兆基家族、李锦记家族为代表，后者的典型案例是新鸿基地产创始人郭得胜的夫人邝肖卿。

如前所述，李兆基家族在信托文件中已写明重要家族规约，涵盖企业股权分配、流转、家族（企业）大事决策机制以及家族对公益慈善的承诺。

李锦记家族则建立了一整套家族治理机制。首先确立家族价值观：务实、诚信、永远创业精神；思利及人，造福社会，共享成果。其次设立完整的家族宪法，规定股东必须具有李家血缘，不限男女；若股东退出，股份由公司回购；家族成员需拥有外部3—5年工作经历后才可进入家族企业，入职程序和考核与非家族成员一致；家族委员会优先推举有兴趣的家族精英进入，可聘请外部非执行董事，主席由家族成员担任；家族宪法修订需75%以上家族委员会成员同意等。除了正式的家族宪法，还有非正式的家族规约，要求家族成员不要晚婚、不准离婚、不准有婚外情。其中，不要晚婚主要是建议，不准离婚和不准有婚外情是家族成员参政议政的必要条件，违反者就要自动退出董事会。

此外，李锦记家族还设立了系统的家族治理机构。家族委员会作为家族内部沟通平台，以区分家族与董事会决策。每季度召开一次会议，每次4天，由家族成员轮流主持。学习与发展平台负责家族成员的学习和培训，有集体学习和个别培养两种形式，负责人由第四代成员轮流担任。家族议会从属于家族委员会，是所有家族成员的沟通平台，不定期举行会议，讨论需所有成员参与的内部事务。家族基金会负责家族慈善事务，践行家族“思利及人”的价值观。家族投资公司负责家族企业外的投资和未来的创新业务。超级妈妈小组为妈妈们交流后代培养经验提供通道，家族内所有妈妈都参加等。

李锦记的家族治理融合了西方商业家族治理的成熟机制和中国传统文化，是香港商业家族成熟治理的典范。

除了成熟的家族治理机制和机构，香港商业家族也较早出现了“家族领导人”的角色。常见的情形是企业的掌门人自然而然成为家族的领导人，但也有一些特殊情况，使得非企业掌门人成为了家族领导人。

如新鸿基创始人郭得胜家族，因郭得胜早逝，其夫人邝肖卿成为家族领导人。她不仅在兄弟纷争时两次主导更改信托设计，使家族信托得以顺利运行，还在大儿子郭炳湘因病去世后，妥善处理其身后诸事，赢得家族内外一致尊敬。

广义的家族治理还包含家族财富管理。在这方面，香港优势得天独厚，信托和家族办公室都已运作成熟。信托设计前文已有阐述。就家族办公室而言，受益于完善的法律制度和独有的东西方资源、视角，香港已成为与新加坡齐名的亚洲富裕家族首选之地。与之相比，内地在这方面还有较长的道路要走。

香港家族企业传承给内地的启示

在文化同宗的前提下，香港商业家族经历了比内地商业家族更长的传承历程，其经验可供内地商业家族参考。

经验之一是，对于任何地区的商业家族而言，企业传承和家族治理都需要一个学习过程。

自19世纪中期开始，香港商业进入现代发展阶段，现代商业家族逐渐诞生，其家族传承已有百年历史，经历了至少三代的摸索和经验积累。

由于中国文化与西方存在差异，香港家族企业传承不能直接照搬西方经验，需结合当地文化传统与家族特殊情形，在实践中不断摸索。这种学习过程使香港商业家族能够对华人商业家族传承的关键问题给出区域性答案。

对于刚进入传承高峰期的内地家族企业来说，一方面，香港商业家族的传承经验虽不十分完善，具体情形也与内地不尽相同，但仍提供了很好的参考；另一方面，香港商业家族在实践中不断积累经验的“学习”心态更值得借鉴，既要向有成熟经验的家族和地区学习，也要在传承过程中向实践学习，找出适合自身家族的传承方式。

经验之二是，企业股权做信托设计、管理权由家族成员与职业经理人合作的模式，是当下商业家族处理企业传承的基本范式。

前者是为保证股权不因家族世代发展而被稀释，也不因家族纷争影响企业运营；后者是因为家族后代大概率无法持续满足企业发展所需的能力模型。这一模式在香港和内地都已有较为成熟的案例。

除了这一范式，通过家族控股公司把控企业股权或将企业管理权完全交给职业经理人也并不少见。具体如何选择，要看家族企业的具体情况以及家族是否有合适人才领导企业发展。

经验之三是，成功的传承背后是一个治理有方的家族，也需秉持正确价值观的传承。

香港商业家族在这方面经历了较长的学习过程，如李锦记家族到第三代才开始制定家规家训。但亡羊补牢，为时未晚，对李锦记家族本身和内地商业家族都是如此。

值得注意的是，在价值观传承方面，香港商业家族已涌现出一些成熟做法，如李兆基家族设立信托时规定受益人必须每年至少拿出收益的10%参与公益慈善；李锦记家族家训中有“思利及人”的内容。归根结底，所有家族企业都是社会的企业，以利他主义实践传承的家族更有可能实现长远发展。

经验之四是，家族企业传承的最终目的不仅是企业持续发展，更是人才代代涌现、家族世代繁荣。

从西方成熟商业家族经验来看，一个家族发展到三到六代，不仅企业持续发展、财富积累可观，而且在各个领域都人才辈出，家族实现世代繁荣。如洛克菲勒家族第三代出现著名的“洛克菲勒五兄弟”，包含一位企业家、一位银行家、一位投资家和两位政治家；第四代则有州长、副州长、企业家等。

香港商业家族虽只有百年传承历史，但最多已传承六代，家族成员也成为各个领域的佼佼者，如美心餐厅创始家族培养出了新中国的外交人才和企业家。其背后的原因是成功的企业传承、有效的人才培养和系统的家族治理。

内地商业家族若从现在开始，以更宏观、长远的视角看待家族企业传承和家族治理，就更有可能实现家族企业传承的系统性目标，即企业持续发展、财富管理得当、人才不断涌现和家族世代繁荣四者合一。