本文来自微信公众号：科技行者，作者：周雅，原文标题：《YC合伙人揭开创业真相：为什么大多数人创业失败，而少数成功？》，题图来自：AI生成

YC合伙人迈克尔·塞贝尔基于数千家初创公司经验，揭示创业失败的核心原因：创始人常犯缺乏联合创始人、过早确信产品愿景、忽视用户需求等错误；强调成功需创始人具备”破碎感”特质，直面压力并快速迭代；指出过度融资、错误MVP策略及忽视市场变化的危害，并分享Twitch转型案例与YC独特模式，强调创业是持续试错的过程。

• 💥 致命错误：99%创始人忽视用户需求、过度消耗资金解决伪问题、对团队隐瞒真相。

• 🧩 创始人特质：成功者需具备”破碎感”，享受高压环境并保持认知诚实。

• 🔄 转型启示：Twitch从濒死项目逆袭，源于直面用户需求并拆分试错。

• 🎯 MVP真相：失败常因选错战场而非产品差，需等待技术/市场真正拐点。

• 🚀 融资陷阱：过早大额融资削弱斗志，关键是用钱验证客户需求而非堆资源。

• 🌟 YC模式：独特校友网络与长期主义，专注创始人成长而非短期盈利。

在一波接一波的创业潮流中，大家常常被“独角兽”的光环所吸引，却很少有机会听到真正来自创业前线的赤裸真相。最近我们留意到，在《Auren Hoffman的DaaS世界》播客的一期内容里，Y Combinator（YC）合伙人兼董事总经理迈克尔·塞贝尔（Michael Seibel）的观点既扎心又实用，为我们揭开了创业和投资的真相。

这位迈克尔·塞贝尔，作为Twitch的联合创始人（Twitch被亚马逊以9.7亿美元收购），同时也是Reddit和Dropbox董事会成员，他亲历过创业死亡边缘又逆袭成功，拥有从失败边缘逆转为10亿美元级公司的一手经验。他在YC工作期间，见证了数千家初创公司的兴衰，所以这次长达1小时的对话内容极其丰富，几乎涵盖了创业之路上每一个关键问题——从创始人心理特质到融资策略，从MVP到转型决策，从融资陷阱到YC模式等豪华内容。

对于那些想创业、已创业或者好奇创业的人来说，这篇文章可能会浇灭你的一些热情，但也可能在你真正启程时救你一命。

一、谈创业失败：99%的创始人都在犯的致命错误

作为YC掌门人，迈克尔见过的失败案例可能比任何人都多，当被问到“创始人最常犯哪些错误”时，他毫不犹豫地指出了几个关键因素。

首先是缺乏联合创始人。“创业压力非常大，有另一个人来分担压力是很重要的，”他说，“我们经常开玩笑说，当单独创业的人加入YC时，尤其是首次创业的人，他们最终会把小组合伙人当作联创，这对双方都不好。”

其次是创始人过早确信自己的产品愿景。“大多数成功的YC创始人在产品发布前并没有独到见解，甚至在YC期间也没有，我认为这与常识相悖，因为创始人在向投资人推销时，觉得自己应该知道正确答案。但当我们回顾所有YC成功公司的历史，几乎没有一家在YC阶段就真正知道答案的。”迈克尔说。

最后，迈克尔进一步拓展了创始人常见错误的完整清单，这些错误几乎覆盖了创业过程的每个方面：

• 创始人经常谈论自己的想法而不是用户需求，专注于他们想做什么，而不是谁会使用产品以及为什么；

• 他们过早消耗太多资金解决假设性的规模问题，“如果我有100人使用我的服务，我需要这个基础设施”（但实际上他们可能永远不会有100位用户）；

• 对员工和投资者撒谎，声称一切都好，但事实并非如此；

• 过度关注股权百分比，忽视了公司整体价值；

• 不懂如何招募比自己更有经验的人；

• 过度关注与他们不相关的竞争对手：“你的公司价值1万美元，对方价值3000万，他们做什么与你无关”；

• 不理解用户真正需要的功能与他们想要的功能之间的区别；

• 筹款过于乐观，太注重估值而忽视投资者质量；

• 不重视团队文化，招聘时只考虑技能而非热情；

• 花太多时间制定计划，而不是创造价值和学习；

• 为了平息争端而避免冲突，导致资源浪费和士气低落；

• 对市场和可能的退出路径了解不足；

• 被媒体和社交网络上流行的话题分心；

• 花太多时间羡慕其他创始人拥有的东西；

• 拒绝接受市场反馈，不愿调整最初的想法；

• 目标设定不够进取，缺乏明确的短期目标

• 缺乏财务纪律，不关心底线和现金流管理；

• 过度工作却缺乏明显进展，不善于确定优先事项；

• 没意识到有时最好的投资是提升自身技能，如演讲或领导能力。

可能为了缓和下气氛，迈克尔最后画风一转：“创始人都是人，第一次创业难免会犯错。除了是CEO外，你还要学习如何经营企业，如何激励员工，如何筹资，如何处理财务，如何避免法律风险。你边学边做，犯错很正常。”

二、谈创始人心理：并非每个人都适合创业，你得有点“破碎感”

当讨论到“什么样的人适合创业”时，迈克尔提出了一个大胆而发人深省的观点：并非每个有能力的人都适合创业。

“我过去认为，每个有创业技能的人都应该创业，甚至试图说服那些明显不想创业的人去创业，特别是对代表性不足的群体，但我花了很长时间才意识到，技能很重要，但这不是关键。”他解释说，“认真创业的每个人都有技能，但有一点是，你必须有点“破碎感（broken）”，喜欢痛苦和压力，把生活中的困难视为刺激，这完全不理性。”

根据迈克尔的观察，只有1%的人有这种奇特的“破碎感”特质，他们喜欢创业，并在这条道路上茁壮成长——“就像身高183以上的人适合打篮球，而身高150的人可能不适合。我们普遍认为，每个人都可以成为企业家，当然每个人都应该有权利和自由去尝试，但我不认为每个人都能处理如此多的痛苦和失望，并保持动力，甚至能将其转化为激励。”

YC的同事经常对他开玩笑说：“你在等待坏事发生，你希望坏事发生，你喜欢坏事发生。”迈克尔坦承这是事实，“他们常抱怨我收到好反馈却意念回复了，我说‘是的，我想要坏反馈，好反馈有什么用？’”

他进一步澄清，自己说的这不是普通的小企业创业者，而是那些试图创办全国性或全球性大企业的创业者，而且他还补了一句，“与其谈论创业有多棒并试图说服人们，我现在会坦率地讨论它有多糟糕，而那些听后还说‘痛苦和苦难听起来很有趣’的人，才是和我想法一致的人。”

在YC筛选创始人时，迈克尔注重两个关键特质：

第一是逻辑思维能力。“如果创始人能够逻辑清晰地沟通，不会得出容易被基本逻辑推翻的结论，这看似是聪明人都具备的能力，但实际上是一种独立的技能。”

第二是认知诚实（intellectual honesty）。“这是指创始人说要做某事时，他们真的去做了；如果没做，他们会直接承认。创业压力太大了，有时人们会对自己撒谎。你不想承认自己没打那些电话，没发那些邮件，或者制定了太长的规划清单。这些事情承认起来很尴尬，但能克服这点并对自己极度诚实的创始人，学习速度更快。”

三、谈公司转型：从Justin.TV到Twitch，在死亡边缘成就10亿美元公司

迈克尔亲身经历了从Justin.TV到Twitch的惊人转型，这个故事提供了一手转型经验：

“在Justin.TV盈利之前，我们没法清晰地思考它的未来，直到我向50个投资者推销被拒绝，公司只剩下两个月现金时，我们才被迫实现盈利。如果我们能把创始人临近死亡时的那种动力装瓶保存，在需要时释放，那就太好了。”

转折点出现在2010年左右，一位名叫Gideon Yu的风投合伙人到访办公室，他对投资迈克尔的公司毫无兴趣，认为他们的业务糟糕，但这个投资人给了个友情提示：“如果你们继续现在的做法，三年内收入会下滑，变得不盈利，没人会资助你们，你们会死，没人会记得你们做过什么。”评价一针见血，迈克尔意识到必须立刻采取行动。

虽然当时Justin.TV已经盈利，但团队还是能够听进这个犀利的意见并迅速行动。他们把公司业务分成三组：第一组维护Justin.TV保持收入流，第二组研究游戏直播频道（后来成为了Twitch），第三组开发社交摄像头应用Socialcam。他们设定目标，希望在6个月内，至少一个业务能获得足够的吸引力，否则就关闭表现较差的那个业务。

虽然故事的美化版本是，新业务都很成功，但实际情况是Twitch的表现远超Socialcam。“但投资人真的很喜欢Socialcam的想法——视频版Instagram，看起来像个大成功的概念，所以我们没有放弃它，而是同时推进了两个项目。”迈克尔说。

这个过程中，迈克尔分享了Twitch成功的一个关键洞察：“我们花了五年时间，才理解一部分用户真正想要什么——游戏玩家想赚钱！今天这听起来是世界上最蠢的事，因为每个社交平台都支持创作者并付费给他们，但当时‘网红’这个概念根本不存在。”

他回忆说：“Emmett（Twitch联合创始人）曾问一位主播‘你想要我们给你广告收入分成吗？那每月可能只有6美元’，主播兴奋地回答‘我想要那6美元！’最终我们才意识到，这些人想辞掉工作，全职做直播。”

迈克尔指出了创业中一个关键错误：“在Justin.TV的大部分时间里，我们没有与用户深入交流，不了解他们的动机和关注点。我们以为构建功能是最重要的事，然后考虑的是‘需要多少人力、资金’等等，其实我们很长时间都在建造‘通往无处的桥’。”

当被问到“如何处理‘中间状态’的业务——既不是彻底失败也不是大获成功的企业”，迈克尔给出了一个令人深思的观点：

“我认为中间状态的业务不应该存在，特别是在资金充裕的环境中。大多数聪明的创始人只要努力，都能把生意做到年收入100万美元。如果给这些人2500到5000万美元，他们可能会把一个并不怎么样的业务做到年收入1000万美元。但这并不意味着这是一个好生意，也不意味着它能盈利，更不意味着它将来能成为一个年收入1亿或10亿的企业。这只是说明，如果你花足够的钱，可以想办法收回其中20%。”

他认为这些业务不应该继续发展，除非它们已经盈利，可以像Justin.TV那样被“挤奶”来支持新项目，在他看来：“如果那个不起作用的业务还在烧钱，那就是个大问题，人们不够坦率地承认这点。曾有创始人对我说‘我知道这个产品不会成功，但如果不能每月增长10%，我们就完蛋了’，我回答说‘你刚刚给了我两种你都会完蛋的情况，如果你确信它永远不会成功，你应该停止追求增长’。”

四、谈MVP：不是你的产品差，是你选错了战场

在创业圈中，关于最小可行产品（MVP）的讨论从未停止。有人主张尽快推出产品并从用户反馈中学习，而另一些人则认为这可能损害品牌形象。

迈克尔对这个问题有一个出人意料的看法：

“我觉得大家争论这个问题时都没抓到关键。想想看，当你公司来了新人，你会怎么做？肯定是先给他们安排一些能快速完成的小任务，让他们尝到成功的甜头，进入‘做事-学习-再做事’的良性循环。因为你知道，新人不可能一来就发挥超强实力，可能要好几个月才能真正上手。

YC辅导创业公司也是这个道理。我们明白，创始人的重大突破可能要等一年后才会出现。如果他们闷头苦干一整年，只顾着在脑子里完善‘完美产品’，不跟用户沟通，那突破反而来得更慢。反之，如果他们尽快把产品推向市场，哪怕很粗糙，看到自己的想法被现实打脸，然后从中学习调整，突破反而来得更快。”

不过迈克尔点出了一个更本质的问题，这可能是很多关于MVP的争论都没触及的核心：

“看看AI热潮之前的科技圈，我们上一次真正的技术大变革还是移动互联网时代。很多年轻创始人不知道的是，他们的创新点子其实早就被人玩过好多遍了。比如说吧，想做个更好的Yelp（点评）？这样的尝试已经有80多次了！

所以当年轻创始人推出自己的‘Yelp升级版’没人用时，大家就说‘你的MVP太烂了’。但真正的问题是什么？是你的产品真的做得差，还是市场根本就不需要再一个Yelp？你可能只是第81个做同样实验的公司，而前面80个都已经证明这条路走不通了。”

迈克尔抛出了一个很扎心的观点：“你别指望每隔两年就能颠覆一次Uber，或者每年搞出个DoorDash的竞争对手，市场不是这么玩的。你需要等待市场环境或者技术基础发生真正的大变化，才有机会撬动现有巨头。没有这样的变化，你的产品做得再好看也白搭。”

当被问到这是否是彼得·蒂尔（硅谷著名风投）说的那种“创始人能看到别人看不到的未来”，迈克尔实话实说：“这我还真不敢一概而论，因为我见过两种情况都成功过。但我跟越多创始人合作，就越发现，真正难的部分根本不是做出解决方案，而是搞清楚客户到底有什么问题，他们真正在乎什么。”

他举了个生动的例子：“经常有创始人跑来跟我说‘我们能帮这家公司每年省100万美元’，但他们没想过，这家公司可能根本不在乎省这点钱。或者他们说‘我们的工具能让你裁掉一半数据团队的人’，却没意识到数据部门主管压根不想裁员。创始人往往是误解了问题本身，而不是解决方案不行。在YC支持的创始人中，几乎人人都能写代码开发软件，但真正理解客户问题却是一项超级难的技能，很多人甚至懒得动脑筋去搞明白这一点。”

迈克尔提醒创始人别太过教条：“我老看到创始人希望每条创业建议都能完美适用于他们的情况，还希望这建议在公司的每个阶段都管用。拜托，这不现实好吗？就像物理定律在不同条件下也会变化一样。我们今年告诉你的建议，三年后可能就完全不适用了。”

五、谈融资陷阱：给创业公司太多钱反而是害了他们

过去几年，风险投资规模发生了巨大变化，尤其是在低利率环境下，大量资金涌入初创企业。迈克尔对这一现象持批评态度：

“当年利率几乎为零的时候，几乎所有风投都扩大了规模，向刚起步的公司砸大笔钱，但说实话，这对公司一点好处都没有。我们YC跟其他人一样犯了同样的错。”

“现在回想起来真是尴尬：给一个连PMF都没做好的公司投2500到5000万美元，这对他们有什么帮助？让创始人通过二级市场套现到足够下半辈子不用工作的程度，这肯定会影响他们的拼劲，尤其是当公司遇到麻烦的时候。”

迈克尔认为这是投资圈的集体失误：“我们以为可以在Excel表格里规划一家公司的成长，好像砸钱就是最重要的投入，但我从没见过哪家成功公司是主要靠钱堆出来的。钱当然必不可少，但绝对不是最关键因素。确实，某些行业需要大量资金才能存活，比如硬科技、外卖平台或火箭公司。但对大多数公司来说，最后赢的绝不是融资最多的那个。”

即使在那些确实需要大量资金的行业，迈克尔也不认为钱是决定成败的关键：

“每个这样的领域都有一堆拿到大笔投资的公司，但最后成功的只有极少数。最让人沮丧的是，所有创始人其实都明白这个道理，却还是忍不住往融资陷阱里跳。如果你在A轮融资后才两个月，就以三倍估值拿到B轮投资，大家都知道你中间根本没做什么实质性的事情，对吧？但如果你是顾问，创始人有机会以三倍估值融资，你敢告诉他们‘别要这钱’吗？这确实是个难题，但我觉得对80%的创始人来说，拒绝才是正确决定。现在太多创始人口袋里满是现金，却不知道该干什么。”

迈克尔提醒创始人别忘了最重要的事：“创业最难的部分，就是弄清楚客户到底想要什么，然后为对的人群做对的产品。你可以在其他所有方面都做得完美，有充足的资金和出色的团队，但如果这一点没做对，一切都白搭。我总是对创始人说：‘看看你的待办清单，哪一项让你一看就胃疼？你应该先做那一项。’很多创始人，包括我自己在内，总是喜欢先做列表上第2、3、4项，而逃避第1项，因为我们喜欢划掉完成的事项。但如果第1项才是最重要的，而你一直不处理它，后果可想而知。”

迈克尔给创始人的核心建议是：“创业其实是个实验，不只是执行一个计划。很多创始人以为自己的工作就是确定产品，做出来，然后去卖。但实际上他们的工作应该是搞清楚用户是谁，他们需要什么，愿意付多少钱，然后再做产品，这需要不断试错。”

他指出了一个普遍错误：“创始人花太长时间去做未经验证的点子，结果等推向市场时才发现没人感兴趣。所以我的建议是，尽快让你的想法接触真实用户。可能是个设计演示，一个原型，或者只是个简单的网页和谷歌广告。找出谁真正想要这个产品，他们愿意花多少钱，以及他们期望得到什么。然后基于这些实际数据去做真正的产品，并在过程中随时调整你的想法。这样你就能知道你要做的东西会成功，而不是纯靠猜。”

六、谈投资阴谋论：投资人应该做什么

在讨论投资话题的过程中，迈克尔还分享了一个关于风险投资行业的深刻见解，这可能颠覆了许多人对投资者角色的理解，他说：

“Sequoia的合伙人Doug Leone在一次播客中透露了一个重要秘密，我们甚至将其录下并放入YC手册，因为它太关键了。他基本上承认：‘如果创业公司还没实现PMF（产品市场匹配），投资人就无法帮助他们，找到PMF是创始人的工作，投资人只能帮助处理之后的事情，但PMF是那个黑魔法部分。’”

基于这一点，迈克尔提出了自己的“阴谋论”：“投资人并没有他们表现出来的那么有帮助，创始人才是那个应该上大分的人，因为找到PMF太难了。在PMF之前，‘增值投资者’这个概念基本不存在。获得PMF的工作有90%以上是创始人完成的，投资者帮不了你。”

那么，作为既有创始人经验又有投资者视角的人，迈克尔认为自己与传统风投有哪些不同？

他观察到：“风险投资人通常远离战场，他们只收到战报，但没有亲临前线，这塑造了完全不同的世界观。我的不同之处在于，即使在一个高度正规、形式化的创业生态系统中，我仍然尊重早期阶段的混乱、不确定、和‘我们不知道自己在做什么’的状态。”

迈克尔还批评了很多风投的指导方式：“很多不太好的风投会直接评判创业公司，而不是先教育创始人，这非常令人沮丧。“

而高质量的风投会首先帮助创始人理解市场环境。他们会说：“让我先帮你了解这个市场是如何运作的”，然后才问“你为什么用这种方法？”。风投应该是教育者，而不是批评者，最好的导师不是直接告诉创始人该做什么，而是帮助他们思考自己的问题。通过将创始人与其他500个人放在一起，通过无数案例研究，他们在反复试验中学习。

对于创始人面临困难时的支持，迈克尔提供了一个实用建议：“老实说，我不记得有什么书帮我度过艰难时期，我认为你最好的范本是那些比你稍微领先一点的其他创始人，因为他们刚刚经历过你正在经历的事情。那些已经非常成功的人可能与你的处境差距太大，而那些与你完全相同位置的人可能和你一样困惑。找到那些比你稍微领先的人，一起喝咖啡或啤酒，坦白地说‘我他妈的一团糟’，听他们说‘是的，我也是’，这会让你感觉好多了。”

七、谈YC模式：为什么它与众不同且无法被复制

在访谈的过程中，迈克尔还谈到了Y Combinator的模式，详细讲述了它的独特之处和成功秘诀。

YC成立于2005年，但如果仔细分析，会发现很多大型IPO实际上是在成立15年后才发生的，所以当人们想要竞争加速器模式时，迈克尔总是感到困惑，尤其是如果他们不够有钱的话，因为——“创业加速器不是一个好的赚钱方式。”

YC不同之处的核心在于其初始结构和动机：“YC的优势在于它一开始是自筹资金的，创始人不需要赚第一桶金，他们已经卖掉了公司。到我们开始向有限合伙人（LP）推销为YC提供资金时，我们已经有了成功的模式和案例。而大多数基金的建立方式恰恰相反，他们必须在有成功记录之前向LP推销，这个过程迫使他们采用传统模式才能获得资金。”

迈克尔将YC描述为“大学、投资基金和软件业务的结合体”，这种组合在其他地方不存在，而且与其他加速器相比，YC有几个关键区别：

“我们投入大量资金，我们不以盈利为目的，而是为了扩大公司价值。我们不认为加速器本身是一个好的盈利业务，而是获取杰出创业公司股权的方式。许多加速器都在努力实现盈利，而不是建立投资组合，特别是那些作为大公司分支的加速器，他们不是寻找伟大的初创公司，而是寻找与自身业务互补的创业项目。”

对于YC的核心使命，迈克尔说，YC每年投资1000家公司，希望能找到那些真正伟大的创业项目。YC的第一目标是让创始人成功，而发现伟大公司是第二目标，但他们相信第一个目标会推动第二个目标的实现。

YC最让人佩服的一点是它成功实现了领导层交接，这在金融机构中真是太少见了。迈克尔解释了这背后的秘诀：

“YC有个别人看不到的优势，就是大多数合伙人本身就是从YC走出来的创始人。在YC工作更多是一种回馈，而不是索取。如果你已经是YC校友，已经靠YC赚到了足够的钱，生活无忧，不再为工作发愁，那么当需要交接权力时，你更容易说‘来，我帮你把事情做好’，而不是‘我还想从这个位置上捞更多好处’。通过每年两次的Demo Day，把全世界最有才华的创业者连接起来，这个活动太重要了，以至于有一大群创始人非常在乎它能不能一直办下去，这种关心超越了个人得失。如果YC消失了，整个创业生态系统都会受到重创。”

聊到最近关注的投资领域，迈克尔说，他一直在密切关注大语言模型（LLM）的发展：“我一直在跟踪LLM的性能和速度变化，我最喜欢投的项目通常是那些从零开始、非常简单、却特别实用的产品。”

他最近投资了一家叫Descript的公司，这是一个用文字处理方式来编辑音频和视频的工具。“这彻底改变了我的工作方式。”迈克尔说。

对于正在面临挫折的创始人，他这样鼓励：“别怀疑自己，每个创始人都会遇到问题。成功的公司看起来一帆风顺，但实际上从来不是这样，每个人都会经历困难，别因此放弃，坚持向前，你终会找到方法。YC的座右铭是‘坚持就是一切’，但我想说得更具体些：每天都要有一点进步，每天学习新东西，每天尝试新方法——如果你能做到这点，无论过去发生了什么，你最终会成功。”

本文来自微信公众号：科技行者，作者：周雅