中国内资付费制会员店失败了吗？也许，它只是需要另外一条路。全文约5500字，阅读需约14分钟发展3年后，大润发M会员店彻底取消了会员费。2026年9月8日，大润发母公司高鑫零售旗下的M会员店正式启动批量会员费退还工作。这意味着M会员店正式退出了付费会员制赛道。退费后门店怎么样了，联商网近日到无锡梁溪M会员店（……

本文来自微信公众号： 联商网 ，作者：联商网编辑部

中国内资付费制会员店失败了吗？也许，它只是需要另外一条路。

全文约5500字，阅读需约14分钟

发展3年后，大润发M会员店彻底取消了会员费。

2026年9月8日，大润发母公司高鑫零售旗下的M会员店正式启动批量会员费退还工作。这意味着M会员店正式退出了付费会员制赛道。

退费后门店怎么样了，联商网近日到无锡梁溪M会员店（以下简称梁溪店）看了看。

在现场，服务台陆续有顾客前来办理退费。工作人员耐心友好地登记顾客信息、解释退款细则，同时也解答后续与大润发会员系统的衔接问题。

从核验身份到退款到账，一整套流程不过几分钟，收到退款的顾客对此举也表示感谢。

对一家零售企业来说，把已经收进账的会员费退回去，从来不是一件轻松的事。肯退，说明它还想为品牌信用留一条后路。

值得注意的是顺序：先退费、再放开门槛、最后批量退费，每一次都在把会员制的边界往外推一寸。

联商网现场采访了几位消费者，他们对M会员店的服务评价都还不错，而谈及商品，在丰富度、上新节奏上则有不少反馈。

网络上对这次转型的评价褒贬不一，但总体偏正向。

曾被寄予厚望

在中国会员制零售的发展中，无论是行业还是高鑫零售自己，都曾对M会员店寄予厚望。

2024年，M会员店嘉兴店开业时曾向媒体说明它的信心支点：大润发的会员运营基因、深度的本土适应优势、无历史包袱、二、三线城市的契机、更懂国人的消费习惯、更懂生鲜运营等。

高鑫零售原CEO林小海曾表示

M会员店是高鑫零售第二增长曲线的关键布局，并将其作为长期投资，三年内不打算盈利。首阶段只考核会员数量、续卡率，不考核利润；优先深耕长三角，门店优先存量大润发、欧尚物业改造。

2023年4月，M会员店扬州首店开业时，品牌打出了“会员创造奇迹”的口号；门店也确实是按这个思路落地的：保留商店街模式，引入汽车、餐饮配套；扬州有大润发强用户基础，适合作为首店试验场；首店开业时SKU约3000个，自有品牌“M臻品”约300款。

“三年内不打算盈利”，在当时被解读为长期主义的底气。回过头看，它更像一张需要持续兑付的支票，而兑付的前提，是背后的资本愿意一直等下去。

首店后两年内，M会员店开出了7家店，但受母公司资本变动影响，原模式开店停滞。

2025年12月，嘉兴店改造为M轻享店，取消强制会员准入，非会员可进店购物，会员保留专属权益；线上配送并入大润发优鲜，业态开始转向。

2026年6月18日，大润发全国首家M会员商店轻享店在盐城开业，直接采用轻享新模式，不再是纯付费会员店形态，意味着M会员店彻底转型。

业绩方面，M会员店也经历过一段迅速增长，会员费收入一度是财报里最亮的科目，中期财报表述尽显乐观。

但进入2026财年，业绩开始承压。

整个业务在财报上的表述，也在不断调整。

从理想到转型，M会员店最终选择了现实。

为什么转型？

转型，是多重因素叠加的结果。

▋最顶层的原因是投资人更换

这必然会导致一个结果，战略坚决性和政策连续性容易受到冲击。

阿里时期，M会员店定位第二增长曲线，不考核短期利润，允许持续投入试错。

而在德弘资本入主后，从战略上，PE基金要求尽快止损，不再允许长期烧钱培育会员店，不再坚持“复制山姆”的重投入纯会员店路线，转而复用大润发现有供应链、系统、人力，降低独立业态的运营成本。

在阿里与德弘资本的交接期，业态更容易出现模糊与不确定性。

可能对高鑫零售来说，最初的信心并非空穴来风，既定的方向也并非错误，只是创新业态被安置在了一个企业最不稳定的周期。

强制准入型会员店是典型的“长坡厚雪”生意，前期要熬物业、熬商品、熬会员心智。山姆在中国熬了二十多年，才等来爆发。而回溯时点看，留给M会员店的那个“三年窗口”，可能还没有真正打开过。

这也给了我们一个常识性的视角：战略稳定，是创新业务成功必不可少的条件之一。

▋供应链和运营表现分化

而战略之下，供应链和运营的因素就颇为复杂，对M会员店来说，生鲜和标品，面临的是分层次不同的问题。

客观地讲，M会员店的生鲜还是打造出了众多优势，如小包装化、本土化及服务友好等；但同时，品控及标品创新，也有更大的提升空间。

而付费制会员店的用户心智从来都是立体的，付费后的诉求可能更加“苛刻”，对企业的能力挑战要求更高。

▋更直接来自山姆的挤压

同一业态，用户自然会被拿出来比。

在M会员店现有的市场里，除常熟、盐城外，其余6个城市均存在与山姆的竞争问题。

强制准入型会员模式的客群天花板有限：长三角地级市、县级市的付费会员基数比一线城市小。消费者要先花260元办卡才能进店试商品，信任门槛高，大量潜在客户直接被挡在门外，客流增长很快见顶。一旦新增会员放缓，门店客流、销售就会承压。

山姆依靠几十年全球供应链沉淀，自有品牌爆款持续出圈；“M臻品”的爆款持续性弱，很难持续吸引用户续费，续卡率不及预期，会员费收入随之走软。

这种竞争的态势一旦倾斜，斜率就会越来越大；看得见的失速，才是最可怕的。

总结来看，单纯地模仿成功业态，忽略其成功的要素积累和品质沉淀，希望三五年速成，显然无论是路径还是结果，都不太现实。

从模仿走向本质理解，需要企业有更多元的理解和系统构建。

▋转型是一种现实选择

M会员店官方表示，本次调整是主动迭代，打造“高端会员店品质+民生商超烟火气”。

嘉兴店改为轻享店、放开进店门槛之后，客流显著提升。虽然会员费收入减少，但商品销售收入增加，门店整体经营压力下降，这证明该模式在地级市跑得通，随后被推广至全部门店。

6月18日，盐城M会员轻享店开业；8月21日，泰州首家M会员轻享店开业。

大润发方面表示，M会员商店轻享店采用“M会员同源品质+大润发民生精选”双核心模式，零会员费、低门槛购物，推动高端会员品质好物走进大众日常消费。

后续，其他门店将优化商品结构，延续双精选模式，保持M臻品、M定制等高端自有商品及严苛品控标准，新增大润发民生刚需品，在售SKU提升至10000+，覆盖家庭三餐、日常百货等全场景消费需求，实现商品更丰富、场景更全面。

换个角度看，这也是一次成本可控的止损：与其继续为一个跑不通的模型付学费，不如把它换成一门还能产生现金流的生意。

也许，与其他很多业态一样，中国会员店业态，本身就需要探索自己的特色道路——不收会员费，而让会员价值更有效率。

待解决的三大课题

但转型只是纾困，真正的问题仍在于能否跨过业态模型所需的那道门槛。

联商网在梁溪店现场发现，也许是并未开启新改造，在本应是超市早高峰的8:30—10:00，门店客流仍然不高，与退费前相比没有明显变化。

按照公告，原M会员店线上配送到家服务，整体迁移至大润发优鲜APP、小程序承接，履约时效、配送服务延续原有标准。

退费只是结果，转型也不是终点。真正难的部分，落在转型之后的大润发身上：如何用新的“轻享店”，构筑大润发的新价值。

目前，M会员店至少面临三大难题：

▋首先是物业必须系统性重构

过去的大润发品牌号召力强，许多物业是定制设计：2万~3万㎡的面积、“大卖场+商店街”的格局组合，餐饮、儿童、服务业态多少都有一点。在购物中心尚少、到家尚不发达的年代，这样的物业具有足够的可逛性。

但随着商业的不断演进，大卖场业态内容老化，超市“线内营客、线外盈客”的模式彻底失效，整个物业便面临严重的客流问题。

在购物中心也变得过剩的当下，大润发这样的物业面临的不仅是超市的生存问题，更是用户生活方式的选择问题。

购物中心丰富的业态组合会带来强大的客流虹吸效应。大物业让其有更大的腾挪空间，它们普遍引入了新锐流量品牌，如新锐品牌超市、硬折扣店、新鲜零食、潮玩、网红餐饮等，集客效用进一步强化。

物业提供的环境可塑性、业态容量、生活方式承载力，决定了它在不同周期有不同的边界与规模。

而大润发的物业壳子，是二十多年前按大卖场的逻辑定下的，所以，面临的也必然是整个物业体系的跃升挑战。

当前，大量新锐超市是与购物中心合作，把面积容纳进3000㎡~5000㎡的空间，通过购物中心的客流基数才得以实现健康经营；部分社区型门店则是通过300㎡~500㎡的便利效率获得生存。

所以，上万方的物业，不仅是大润发的问题，也是国内所有单体大卖场的命题；甚至五年、十年后的山姆会不会面临同样的问题，我们也不得而知。

有零售专业人士向联商网表示

大润发门店太大、太重，一定要变轻变小。但也不是简单地压缩，而是整个品牌所在物业，需要一体化的重构，包括动线、服务内容及功能定位的重构；比如走向专业的适老化社区中心、主题化的业态中心等。

这需要极大突破和创新。

我们现在已经看到了大润发在业态变革上的动作，只是面对巨大的存量，还需要更大的力度。

▋其次必须重塑生鲜集客力

大润发过去最强的资产，就是生鲜。

会员店时代，生鲜更多承担“品质背书”的角色；转向轻享店之后，生鲜要重新承担“集客”职能。

但当下的时代与过去已经发生了极大的变化。简单地增加烘焙、3R或餐食项目，仍很难扭转用户的感知。

从现实来看，当前大量超市调改增加餐饮及3R项目，背后其实是与购物中心的客流共振；而单体商超要实现整体客流突破，生鲜还需要更多要素支撑。

大润发及M会员店面临的挑战，是要在单体物业里，如何更大规模地规划配置并运营好这类烟火气项目，还要通过标品的全面翻新，系统性地向生活方式跃迁。

从去年已经调整的大润发昆山朝阳路店来看，整个卖场还是一个侧重卖货的场域，生活方式内容如体验、互动、表演、情绪的部分还可以大幅增配。

我们无法以上帝视角预测未来会如何，但对M会员轻享店转型来说，场域和生鲜的大突破势在必行。

价格要优、品质要稳、品项要新、损耗要控，多重目标同时压身，转型的本质，实际上是一次业态革命。

▋最后是标品需要实现引领性突破

商品力的底层命题，行业是相通的，本质都是选品、供应链、自有品牌与客群匹配。

但对高鑫零售而言，商品力提升是双业态协同改造的复合型课题。它既要改造大润发传统大卖场的民生商品底盘，又要持续打磨M会员店的会员专属爆款；两套商品体系共享供应链，但目标客群、价格带、SKU逻辑完全不同，这是山姆、永辉、奥乐齐等品牌都不需要面对的特殊难题。

从长期趋势来看，大润发可能要向M会员轻享店的模式靠拢：减品、爆款、烟火气、打造分类心智。

但这个阶段，战略能定义清楚这件事，但执行层，往往还要经历一轮认知冲突。

导入更多大润发自有品牌，是轻享模式最直接的动作。用自有品牌拉高毛利、拉开差异。

但自有品牌的生命线是“卖得动”，现在的处境是，M会员店要借大润发的势，又要超越它，适配“会员店”三个字，当它完全“大润发”化，“轻享店”三个字，可能需要再做定义。

高鑫零售2026财年中期（截至2025年9月30日止六个月）业绩公告显示，自有品牌销售额同比增长超过50%，“1+1双品牌矩阵”商品数量超500支；2026财年全年财报披露（截至2026年3月），大润发自有品牌销售占比升至3.2%，2027财年目标提升至5%。空间还很大。

这些看似是老话题，却关系大润发的未来。

▋背后是组织

近些年，大润发的组织波动很多。稳定的战略、好的文化、优秀的领导、稳定的组织、专心务实地做事，才更有利于企业穿越周期。

对大润发来说，当务之急是找到一个合格的CEO。目前该职务由董事会主席华裕能兼任，这迟早要交给一个专职的人。

合格的CEO不只是懂商品和门店，更要能在改革与稳定、规模效率与慢生意之间找到平衡。

本土会员制超市何去何从？

这让我们进一步想到国产会员店的整体状况。

▋国产会员店大面积受挫

放眼当下，付费制会员店赛道呈现出明显的“外资独大”格局：山姆一枝独秀，开市客蓄势待发。反观国产品牌，想要真正突围，面临的挑战依然严峻。

▋仍需持续创造价格之外的稀缺性价值

当前，折扣店大行其道，会员店与折扣店也需要理清路径。两者最后表现都需要用户觉得“值”，但可能折扣店的“值”，是基本品质之下的“超值”，价格主导因素很大；而会员店的“值”，应该是高品质之下，还要附带独特性的“值”。

所以，会员店的持久夯实，更多要来自于价格之外的稀缺性价值。

实际上，会员店的门槛非常高。顾客在为商品买单之前，就先为一份承诺付了钱——买的不是折扣，而是“我替你选好了，并且与众不同”的信任。

它的建立以年计，损耗却藏在大量细节里。续费率，就是丈量这份信任的尺子。

所以，会员店是典型的慢生意。它要求企业把商品、供应链、门店体验一件事一件事做扎实，然后等市场慢慢接受。

山姆在中国用了30年才建立起今天的会员心智，Costco开市客进入中国后也没有急于铺开。这个业态的节奏感，本来就不是资本能催熟的。

▋真正从用户价值上超越对手

市场和用户一定会把品牌放在一起比。

但用户价值的比较从来不是参数表上的逐项比对，而是“我为什么要在今天专门跑一趟会员店”。这个问题，比“我比山姆差在哪”重要得多。

当前，用户基本是多渠道消费。所谓竞争，不是把对手挡在门外，而是让自己在用户的选择序列里排得更靠前。

对于转型企业而言，当品牌最后能够创造极强的口碑价值，是否会员店，也就变得没有那么重要了。

所以，回到最初的问题：中国会员制业态失败了吗？与其说是失败，不如说它正站在一个关键的岔路口——需要探索出一条不同于外资巨头的本土化路径。

写在最后

探讨一个品牌的发展波折，从来不是调侃或幸灾乐祸，而是为了获得借鉴，就像现在大量企业模仿开出的折扣业态，会不会有相似的命运？

M会员店向轻享店转型，远不是会员业态的终点，它还在变，还需要进化。

但它留下了许多思考：我们有很多优势，为什么在付费会员制业态上如此艰难？“模仿”成功业态，我们到底要怎么做？

你觉得中国付费制会员店还有未来吗？

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