今年6月，山姆会员店把一盒30枚装鲜鸡蛋的每日限购量从10盒压到5盒，再压到2盒。两个月后，这盒鸡蛋从18.9元涨到了21.8元。山姆在公告中说，过去几个月一直维持原价，但供货紧张、货量不足，不得不进行调价。同一个夏天，沃尔玛发布了2027财年第二季度财报。中国区净销售额70亿美元，同比增长20.7%，是沃尔……

本文来自微信公众号： 食情局 ，作者：局哥

今年6月，山姆会员店把一盒30枚装鲜鸡蛋的每日限购量从10盒压到5盒，再压到2盒。

两个月后，这盒鸡蛋从18.9元涨到了21.8元。山姆在公告中说，过去几个月一直维持原价，但供货紧张、货量不足，不得不进行调价。

同一个夏天，沃尔玛发布了2027财年第二季度财报。中国区净销售额70亿美元，同比增长20.7%，是沃尔玛全球增速最快的市场。而美国本土同店销售仅增2.6%，创六年多新低，财报发布后股价盘前一度跌超6%。

沃尔玛CFOJohnDavidRainey说，就总收入而言，沃尔玛表现最好的门店在中国——确切地说，在中国的山姆会员商店。

撑起中国业绩的还有一组会员数据。沃尔玛中国CEO朱晓静给出了三个数字：山姆从零到第一个100万付费会员，用了21年；第二个100万用了3年；第三个100万，9个月。

截至2026年上半年，山姆中国会员数量创历史新高，仅会员费一项，年收入就逼近30亿元。全渠道销售额突破1400亿元，贡献沃尔玛中国超过八成营收，单店年均销售额超20亿元。

在一个实体零售普遍收缩的市场里，山姆是少数还在加速的玩家。

一边是涨价和限购，一边是会员加速涌入。这些情况共同构成了2026年中国零售消费市场最值得观察的切面。

1

2023年《晚点LatePost》报道山姆时提到过一个细节，山姆只卖0.8元一枚的普通鸡蛋和不超过1.9元一枚的谷物鸡蛋，只有30枚和60枚装两种规格。没有2个、6个、10个的零售小包装。

这是山姆“宽品类、窄SKU”策略的缩影，品类丰富，但每一类只提供一到三种选择。消费者不需要过多选择，只需要信任山姆。

这套逻辑在日常运转中高效省心。但当外部供给出现剧烈波动时脆弱性也会暴露。

山姆的鸡蛋涨价并非偶然。2025年蛋鸡养殖行业全年有11个月处于亏损状态。大量养殖户提前淘汰老龄蛋鸡，鸡苗补栏意愿低迷。

到了2026年二季度，全国在产蛋鸡存栏量降至近年低位，有效产能下降5%至6%，叠加玉米、豆粕等饲料成本居高不下，鸡蛋批发均价涨幅阶段性超过三成。

农业农村部监测数据显示，6月初鸡蛋批发价达到5.1元/斤，处于近十年同期高位。

山姆、盒马、京东七鲜几乎同时启动限购。但三者的处境不同。盒马和七鲜的鸡蛋有十几到几十种可选，可以灵活调整品种结构来应对缺货。山姆只有三种鸡蛋。当供应链上游收紧，“少而精”的选品变成了“少而缺”，回旋余地极其有限。

虽然山姆选择先扛住价格，但从4月份开始，批发价连续上涨，山姆维持了近四个月原价。且不得不一再收紧限购。最终1.59公斤的精选鲜鸡蛋终于从18.9元调到21.8元，涨幅约15%，远低于同期批发市场30%以上的涨幅。

先扛价、再限购、最后小幅调价。这套操作的逻辑是在会员制模型里，商品不是利润中心，会员费才是。

最有意思的是，山姆鸡蛋一度被代购和黄牛盯上，虽然限购令从10盒一路压到2盒，仍然供不应求。社交平台上，有会员抱怨线上下单根本抢不到。一位每周都在山姆买鸡蛋的用户说，她连续一周打开App都显示售罄。

谁都不会想到，一个年销售额超过1400亿的零售商，被一盒鸡蛋难住了。

2

如果鸡蛋只是供给端的外部冲击，山姆自身的问题则来自内部的增速太快了。

2026年6月15日，市场监管总局依法约谈沃尔玛（中国）投资有限公司，也就是山姆总部。理由是”一段时期以来监管发现和媒体曝光的山姆线下门店及线上网店多发的食品安全问题”。约谈不是针对某一家店的偶发事件，而是系统性的。

同一天，山姆总部完成工商变更，刘鹏接任法定代表人和董事长。随后山姆首席采购官张青提交了辞呈。

在高速扩张期更换最关键的两个管理岗位，本身就说明了问题的严重性。

刘鹏的履历耐人寻味。他最核心的职业经历是在阿里巴巴。9年间先后担任天猫国际总经理、天猫进出口业务总裁、阿里巴巴集团副总裁兼B2C零售事业群总裁、淘天集团品牌业务发展中心总裁。2024年4月从阿里离职，2025年10月加入山姆。一位曾与刘鹏共事的业内人士评价他是“典型的职业经理人”。

沃尔玛请一位前天猫总裁来管山姆中国，看重的是他管理大规模组织、高速增长业务的经验。

有媒体报道称，未来山姆计划每年新开8到10家门店，比此前每年约6家的速度还要提速。

但快速开店带来的管理复杂度远超线性增长。凤凰网此前报道说，山姆的商品研发周期过去在12到18个月，近期被压缩到3到6个月。华东特色商品团队被取消，选品策略从“特色优先”转向“效率优先”。

晚点的那篇报道中引述的一位供应商说，山姆采购的眼睛里“装了显微镜”，他们对成本和品质都极度敏感，能在一个多小时内拆解出一款产品从原材料到物流的完整成本模型。这种能力建立在长期积累和稳定团队之上。

当首席采购官换人、采购团队调整、商品研发周期大幅压缩的时候，显微镜的精度是否还能维持，是个未知数。

3

山姆在中国最大的对手不是盒马，也不是Costco，而是时间。

Costco2019年在上海开出了第一家门店，至今在中国大陆仅有7家店，上一次开新店还要追溯到2024年。Costco CEO Ron Vachris否认增长“停滞”，说这是“设计好的节奏”——先进入市场，开几家店了解文化，再进入稳定增长轨道。Costco计划到2030财年将中国门店增至16家，5家在华南，4家在华东。

Costco 16家对比山姆的近70家。这个差距短期内很难弥合。

Costco比山姆更极致。全球坚持17%的毛利率，开店坚持自己拿地盖楼以压低长期成本，甚至在南京门店配了加油站。但它在中国至今只提供次日达配送，不做即时配送。而山姆借助达达的配送网络，在多数城市已经可以实现1小时送达。在中国消费者已经被即时配送“惯坏”的市场里，不做1小时达意味着放弃了大量懒得出门的中产用户。

盒马曾是山姆最被看好的挑战者。2020年盒马成立X会员店，全面对标山姆。但盒马鲜生和X会员店共用一套会员体系，两种业态逻辑上存在冲突：盒马鲜生希望用户不囤货、半小时送达；X会员店希望用户到店逛、用大冰箱囤货。在一个体系下，两种模式此消彼长。经过几年调整，盒马尚未找到清晰的路径。

1995年，家乐福率先进入中国，随后沃尔玛、麦德龙、万客隆纷纷入华。三十年过去，家乐福和万客隆消失了，麦德龙被物美收购。在外资零售商的中国叙事中，活得最好的只剩沃尔玛——而沃尔玛在中国活得好，靠的是山姆。

山姆的护城河是30年来反复打磨的约4000款商品、在30多个一、二线城市铺开的门店和前置仓网络、上百家战略级供应商，以及千万愿意每年交260元以上年费的用户。竞争对手可以做出几款更好的商品、发起几轮价格战，但很难让4000款商品同时与山姆竞争。

但三年前晚点那篇报道末尾提出的问题仍然成立：在一个尚未充分竞争的市场，山姆能否守住高利润的诱惑？

2023年的数据显示，山姆烘焙品类毛利率可达20%至25%，部分独家商品毛利高到30%。而Costco全球坚持17%。山姆多出来的那十几个百分点，就是竞争对手的增长空间。

山姆在中国走过了30年。前20年几乎无人问津，后10年陡然加速。最近9个月涌入了100万新会员。速度越快，对管理能力、供应链控制力、品质一致性的要求就越高。

因此，山姆面对的核心挑战不是鸡蛋涨价，不是Costco扩张，甚至不是被监管约谈。而是能不能在以每年8到10家新店的速度奔跑的同时，让第70家门店里的那盒瑞士卷，和深圳福田第一家门店里的一样好。

做好一件事，并重复四千次。这是三年前人们对山姆的总结。

现在的问题是，当四千件事要同时在现有的七十个门店、未来的上百家门店重复时，山姆还做得到吗？