最近两年，我一直在关注小红书，也能感知到其他人对小红书的关注——毕竟流量风口越来越罕见，小红书似乎是中文互联网上的最后一个流量蓝海。最近甚至看到有媒体报道说：小红书的搜索体量一年多的时间实现了翻倍增长，已经接近百度的一半。这快速增长的搜索量背后，是一个个有待满足的消费需求。见到很多企业家和创业者，不少人问我的……

本文来自微信公众号： 于冬琪商业笔记 ，作者：冬琪，编辑：陶程、胡秀娟

最近两年，我一直在关注小红书，也能感知到其他人对小红书的关注——毕竟流量风口越来越罕见，小红书似乎是中文互联网上的最后一个流量蓝海。

最近甚至看到有媒体报道说：小红书的搜索体量一年多的时间实现了翻倍增长，已经接近百度的一半。

这快速增长的搜索量背后，是一个个有待满足的消费需求。

见到很多企业家和创业者，不少人问我的第一个问题，也都是：你调研了这么多企业，到底怎么才能做好小红书？

我也遇到过很多反映自己“做不好小红书”的企业，他们常常费解于——

“我的产品在其他渠道卖得很好，很有价格优势，为什么在小红书上卖不动？难道小红书不需要价格有优势的产品吗？”

“我听其他人说，做小红书不就是铺笔记嘛，为什么我铺笔记，没干几天就被封了？我也为小红书贡献了内容量呀？”

“我在此前的渠道，只要找头部达人带货，就能卖出去，到了小红书，为什么找了头部达人、还是带不出好效果？”

对此，一年前的我也不知道答案。

而现在，我能意识到，他们的问题，其实都来自于对小红书的不够理解。

在我看来，要想做好小红书，要先理解小红书。

我们过去习惯了追逐效率的世界、习惯了其他互联网公司被收入和竞争驱动的玩法，带着这样的预期，恰恰反而理解不了小红书。

一年前，我写了一篇：

复盘小红书：拥有最高消费能力的用户，为什么却“不挣钱”？

正是因为这篇文章，我们才有机会和小红书营销实验室共同研究和创作《种草》这本书，在研究过程中，我多次走访小红书，和几十位小红书的同学交流，刷新了对小红书的很多认知，也不断惊讶于小红书的“反常”。

反常在哪里呢？

不管是工作环境，还是工作风格，都和我此前接触过的其他互联网公司很不一样。

在我刚刚开始为本书访谈时，一位小红书的销售就对我说：

在小红书和在前东家一个显著的不同是，在前东家，要和客户交流一般都要去客户公司拜访。在小红书，大多数时候是客户主动想过来，说要“看看小红书”。

我一度也不理解，为什么这些客户非要特意“看看”小红书。办公区有什么好看的？

后来当我第一次走进小红书的办公区，我却几乎第一时间就理解了“看看”的意义——大多数公司，在办公区的选择和设计上，都会是实用优先，整个小红书的办公区，却几乎是反“实用主义”的。

大多数互联网公司会选址在郊区，房租便宜、容易找到大片的场地。

小红书的办公区在新天地，通过周围酒店的价格，可以知道这个地方可能有着上海最贵的地租。

在室内，有一个身处其中感觉像室外的巨大绿植空间，有跨越了两层的玻璃穹顶，种着高大的树木。

很多灯光的配置，不仅仅考虑了照明的好看，还考虑了光线的美观，一块开放空间布置了上百颗小灯球，而且所有灯球都是亮的——肯定有人在定期关注和更换。

最让我意外的是会议室。

小红书有一层的会议室，是以美学风格命名的，有的会议室叫“波普艺术”、有的叫“后现代主义”，每个会议室都按照对应的美学风格，布置着不同的墙纸、各不相同的椅子、灯和装饰物。

好几个会议室里挂的是需要经常擦灰的吊灯。

如果仅从利用效率的眼光看，这个会议室里，充斥着大量的“冗余”。

冗余常常意味着价格的上涨和维护成本的增加，但这却是小红书有意的选择。

小红书的朋友说：这些会议室的装修、办公家具的选择，是公司内很重要的工作。

我从毕业后，一直在赶集网、百度、新浪等互联网公司工作，习惯了数据驱动、效率导向，也习惯了互联网惟快不破、结果导向的工作方式。

当我带着这样的职业习惯，接触小红书时，体验到了很多个让我感觉反常的瞬间：

当我们这本书调研到一半时，之恒（小红书CMO）问起这本书，并不像常见的问进度、问结果，问的第一个问题是：“作者有没有被打动？”

我习惯的销售团队，应该是执行力很强、结果导向、在推动客户消费上很强势的团队。

我见到的小红书的销售，反而大多数人都很柔和，比起“怎么让客户更多消费”，更会把“怎么帮助客户做出好效果”挂在嘴边。正常销售的考核周期是半年或者一年，小红书却会有人花两年时间跟进一个很小的客户，虽然这个客户第一年都在打磨产品、基本不可能为销售贡献业绩，第二年也不可能有大把的预算。

很多企业总是希望为客户总结出一个“成功公式”，客户只要照着做就可以多花钱，访谈时，我反而被一位小红书的高管提醒：不要尝试总结出成功公式，大多数成功公式是粗暴的，很多时候会坑人。

正常互联网公司的员工，应该忙于业务和竞争，小红书的团队却花不少时间出了一本杂志，叫做《about关于》，在很多文艺的书店可以看到。

后来，我才渐渐理解了这一切背后的逻辑。

我习惯用“效率”的眼光看待世界。

而小红书并不是完全效率导向的，它在尝试找到那些代表用户、像小红书用户一样热爱生活的员工，激发他们，让他们去做出正确的动作，帮助用户和客户变得更好。他们会相信，只要完成正确的动作，流量和收入会是自然而然的结果。

用小红书自己的话说，叫做“人matters”（人，很重要）——在第一次听到这个说法时，我也是无法理解的，但是，在越来越多的接触小红书后，我感知到的每一点小红书与其他互联网公司不同的地方，几乎都是基于“人matters”的选择。

像那个满是“冗余”的会议室，既是在释放信号，吸引那些热爱生活的人，也是在影响每一个身处小红书环境的人，帮助他们有更多的机会发现生活、建立审美。

我也在和小红书的一次次接触中被影响。

我在第一次走进小红书会议室里的半小时内，在鲜明的对比下，就意识到了，我的背包与那间会议室格格不入。在接触小红书的第二个月，我忽然对服装建立了不同的审美意识，改变了我过去几十年的穿衣风格。

小红书这些乍看之下违反效率的选择，却很可能是做成社区必须的选择，它让小红书在十年的时间里，做成了中国最大的UGC内容社区。

放弃对数理逻辑和效率的执着，才可能理解小红书。

小红书就是在和追求纯粹效率的冲动对抗中，坚持着对“个体的人”的关注，才取得的成功。

提示：本文共计约13200字，阅读预计需要53分钟。

01

回到社区，理解小红书

当我们回顾中国历史上那些有社区属性的产品时，会发现，绝大多数成功的社区产品，都是由典型用户创立的：豆瓣的创始人阿北，自己就是书籍和电影的重度爱好者；B站的创始人徐逸、后来的董事长陈睿，都是资深二次元。小红书也不例外。小红书团队大多数同学，都是热爱生活的人，对生活和美有更高的要求，他们就是小红书的典型用户。

为什么“是用户”会如此重要呢？

在我和很多社区创业者和从业者交流后，尝试还原几个社区产品的生长过程，会意识到，影响社区成功的主要有三个要素：媒介形态、用户选择与持续的干预，这三个要素的选择，都依赖于对用户的理解。

用户更能理解用户。

下面，我们展开来讲这三个要素。

第一个要素，媒介形态。

媒介形态，简单来说，就是发布者发出去的、和浏览者看的那个东西。知乎的媒介形态是问答、贴吧的媒介形态是帖子、小红书最主要的媒介形态则是笔记。

不同的媒介形态友好于不同的交流主题。

当用户们交流购物感受时，笔记是一种发布成本更低、更有助于看到他人意见并与他人互动的媒介形态。

对比之下，当用户希望在看电影、动漫时，感知到情绪共鸣、享受get到了同一个梗的乐趣，中长视频加弹幕，就会是更好的媒介形态。

第二个要素，是选择引入的用户。

光是确定了媒介形态，也不能决定社区会让谁满意——如果一开始发笔记、看笔记的，是一帮动漫爱好者，动漫话题就会成为社区的主流，带着购物、做功课需求而来的用户难免就会不太满意。

引入哪些用户，决定了社区会由谁贡献内容、会是什么样的人在交流。

用户们越是有着共同的追求、能在交流中彼此交换经验、感知到理解和共情，交流互动就会越热烈的发生。

如果这些用户有某种共同的交流渴望、我们选择的媒介形态确实适合这样的交流，那么一个社区产品就有机会启动起来。

第三个要素，是对社区的干预。

这是社区的持续运营。

关于社区的前两个要素虽然也很重要，但是，对媒介形态和引入用户的选择，是一次性的动作——不客气的说，只要一个社区证明了自己的选择，这样的一次性动作很容易抄袭。

真正的挑战，会出现在社区运营的过程中——总是会有破坏生态的内容和用户来到社区在持续运营的过程中，就需要社区的决策者尽可能每一次都做出正确的干预、建立友好于社区的规则。

在这个过程中，会有诱惑不断出现在社区运营者面前。

每个诱惑，总是带着提升效率的面具——它们常常看起来能够提升收入、日活、或者内容量等数据。而一旦没能成功对抗诱惑，导致核心用户流失，却常常会成为那些曾经成功的社区产品走向衰落的主要原因。

人群泛化、内容娱乐化，是一种几乎必然会遇到的诱惑。如果接受娱乐化，用户的使用时长、日活马上会上涨。

对商业化内容的放任，也是一个必然的诱惑。容忍过度营销、贩卖焦虑，容忍假扮用户的广告，马上就会看到收入的提升。

但是，要过很长时间，才会在数据上看到核心用户因失望而流失。

对于小红书，一个永恒的诱惑是“集中”还是“平权”。选择向头部网红集中流量，可以更大发挥头部内容的价值、提高浏览者的体验，但是，就会减少更多用户的内容曝光，降低用户的表达动力。

可以说，对社区持续的运营，是一场永无止境的和短期效率诱惑对抗的过程。

这个对抗过程，在组织内部，就会变成不同部门之间的立场差异和冲突：背着内容体验的部门和负责创作者生态的部门，在平权和集权上，难免有不同的想法；背着收入指标的部门，难免会有人希望平台能给商业化更大的空间。

这些部门间的冲突，常常会吵到更高决策者的面前。最终，必须有人在冲突中，做出一次次决定社区走向的选择。

每个选择做出后，总会有人的利益被伤害、会委屈，久而久之就会离开。而留下来的人，才是与小红书坚持的理念更一致，可以一起经营社区的人。

只有创始人和大量的员工是用户时，才能站在用户的视角，在面对一个个选择时，始终知道用户想要什么、不断做出友好于用户的选择。

这样不断友好于用户的方式，让用户们爱上了小红书。

02

用户为什么会爱上小红书？

当我问了很多小红书用户，为什么喜欢小红书时。

不少人提到的关键词是“真实”——在小红书上，能和真实的用户交流，也会看到其他真实的用户的生活经验，真实的经验总是更可信和值得学习的。

小红书上最近越来越多的直播间，会选择更清晰的拍摄设备、更真实的光和妆容，让观众可以看见主播毛孔。这样的直播间会比开着更高程度美颜、磨皮的直播间更被小红书用户喜欢。

不过，相信你也可以想象，有多少商家或者其他对影响用户有诉求的人，渴望假扮成用户、利用这样的“真实”。

比如：

有些时候我们知道产品有问题，可还是会本能的觉得，如果更少人发现问题、谈论问题，更多人谈论正面会更好。就可能会让员工、代理商用个人账号大量发布正面内容。

当这样的内容因为大量重复被封禁了，也总有人能想到其他办法——比如，用GPT解决内容重复的问题。

或者，在所有负面笔记下面伪装成用户回复“我就没遇到这个问题”。

或者，不发关于自己品牌的内容，而是不断说“对手有更严重的问题”。

这就需要社区运营们持续调整规则、干预内容——不断识别出破坏真实的动作，用规则将其从社区清除，才能守住用户们需要的“真实”。

而这也是一场永恒的对抗。

不少小红书的广告主、和曾经在小红书工作过的员工，会期望小红书有稳定的规则，经常吐槽小红书的一点是“规则不明确”。

但是，在不断变化的攻防关系面前，一切规则都注定是不稳定的，也难免会有误伤。

反而是那些不从规则出发思考问题、放弃去寻找规则的边界、不关注“到底每天发多少正面内容不会被封”的企业，更容易在变化的规则下，找到那个稳定的东西，做好小红书。

对小红书内容策略最准确的描述，就是简简单单的“真诚分享”。

如果我们尝试用规则定义“真诚”，我相信谁都定义不出来，但是如果我们回到感受，会很容易感知到什么是“真诚”。

徕芬的创始人叶洪新跟我说：我们会告诉达人，你们不要藏问题，看到问题要主动告诉用户。用户会因此更信任和建立更准确的预期。

我想，这样回到“真诚”反而更能打动用户，背后的根本原因是：用户口中的“真实”是一种感受性的用户价值，这样的价值本身就很难被清晰的规则所描述。

对于负责保障“真实”的社区运营者，在一次次调整规则、对社区进行干预时，也只有回到自身作为用户的感受，才能在每一次冲突中做好选择。

虽然维持真实总是很难的，这样的及时干预，却让小红书的忠实用户们对小红书的“真实”建立了极高的期待，有一位用户说：看到小红书上有不真实的内容，感觉像是男友变心了。

另一个用户们经常提到的关键词是“美好”。

美好来自于小红书不断发现更好的生活、有趣的人。

今天我们看到小红书上很多的流行趋势——飞盘、露营、City Walk、公园20分钟等，都是生活方式的一种。

在小红书上，常常会有人提出新的生活可能性，这种可能创造美好生活体验的方式，启发了他人，用户们纷纷模仿、尝试，有些人发现适合自己，就会变成他的长期选择。

这些生活方式的发明，通常来自于用户。

在实现这些生活方式的过程中，因为用户的影响力有限，就会很难影响到所有需要它的人。

这时候也需要来自运营人员的持续干预。

小红书的运营，就会去捕捉真正能为更多用户实现好体验的生活方式、并放大这些生活方式的影响，推动其成为流行趋势。

小红书的运营，会定期关注平台上一批喜欢尝鲜的用户。这些用户有些是在特定领域有持续的爱好和关注的人，有些有过长时间的留学生活，他们常常也是在生活的某些方面会领先于其他用户的人。

很多在他们身上先流行起来的生活方式，之后会在更多人身上流行。

有一段时间，小红书的运营在观察这些用户的行为时，就捕捉到：其中有些人开始城市骑行。

可是，怎么判断城市骑行会不会在更大范围流行呢？

这时候理解还不深入，小红书的运营就加入了他们的骑行活动，尝试在直接的体验和交流中理解：到底骑行为什么吸引人？到底这些用户们在渴望什么？

几次骑行之后，小红书的运营理解了这些用户之所以喜欢骑行，是因为虽然我们生活在城市里，但是大多数时候我们总是忙忙碌碌的，只是从城市中经过。当选择自行车这样速度慢下来、空间也更开放的交通工具，骑行穿梭在城市中，会看到不一样的城市面貌，也有机会去体验那些平时经过时没有机会欣赏的风景。

慢下来、换个角度体验生活，会让人重新感知到生活的美好。

于是，他们确定了骑行会是未来可能在更大范围流行的生活方式。

但是，小红书运营也同时看到了阻碍骑行流行的问题。

比如：当骑行者们需要休息时，很多店并不欢迎他们将自行车停在门口，觉得自行车占了行人通道，会影响生意。于是，小红书的运营同时和很多店谈了供骑行者休息的服务。

他们也发现一些适合打卡、拍照的点，如果能整理成路线，会有助于骑行者们拍出更美的照片，照片分享又会带来更多的用户。小红书的运营就整理了适合拍照打卡的路线。

可以说，在骑行者的休息问题被解决、路线被整理出来之前，城市骑行只是一小群人的爱好，还没有被真正产品化，因为体验不够好，大多数用户不会参与其中。

但是，一旦解决了这些问题，很快，更多的人开始了骑行。这些人又会晒图，于是骑行成为了在更大范围内流行的生活方式。

一个个像城市骑行这样会激发用户的新的生活方式，总是率先在小红书上被发现、并流行起来，也吸引着更多用户来到、并留在小红书。

今天我们回头看，会知道城市骑行流行了起来。但是，回到那位运营的视角：

当ta决定去尝试一种新的生活方式时，没有人知道这个生活方式到底会不会火，但是为了摸清楚，ta可能需要花上几天的时间去体验。

ta更不可能知道这个生活方式会有多火，会为小红书带来多大的收益。

对于每一个运营，捕捉到一个能火的生活方式，有着巨大的偶然性；只有足够多的运营、日积月累的捕捉，才会让“小红书能帮用户不断发现新的生活方式”成为必然。

虽然这样的运营，最终会带来社区数据结果的提升。

但是，数字却并不适合成为对运营人员最重要的考核指标——如果一个运营人员运气好，捕捉到了一个大趋势，另一个人只捕捉到了几个小趋势，并不意味着前者就是更好的运营。

对于小红书运营，更重要的其实是ta的工作状态和过程——ta是否对生活足够敏感、是否愿意持续关注用户的生活、是否能捕捉到并在体验中理解一种新的生活方式，才是更本质的要求。

如果用我们在《种草》这本书中研究过的企业来类比，我会觉得小红书最像跳海酒馆，不过是一个在线上，大得多、也丰富得多的跳海：

用户会在小红书上，不断看到美好的生活。但是，小红书并不是这些美好生活的创造者，创造者是用户。就像吸引用户来到跳海的活动，也主要来自用户们的设想。

小红书提供了一个场地和一种媒介（像跳海的酒），它决定会欢迎什么样的人、引导这些人在小红书上发生什么样的行为。

当有用户找到了一种新的生活方式时，如果它是可能帮助到更多用户的，小红书会捕捉并放大。

最终，大量来自用户的内容，实现了对更多用户的激发，让用户们爱上小红书。

03

和团队一起抵御效率的诱惑

当我尝试为小红书找到一个稳定的内核，我意识到，不同于大多数互联网公司的数据和规则，对用户的感知、对美好生活和真实的追求与坚持，才是小红书的内核，是我感知到的小红书真正稳定不变的东西。

“15度夹角”、“真诚分享”是小红书的定义方式，这种定义方式并不像基于数理逻辑的定义那么清晰、总是有准确的边界和明确的规则——但是这样的定义，却保持了长期的稳定、保留了更多的可能性。

当经营着一个如此复杂的社区时，小红书需要团队与自己一起，坚持小红书的定义、对抗来自纯粹效率的诱惑。

不过，基于规则和数据的、效率驱动的管理方式，是在互联网公司中最成熟的管理方式。当我们不得不放弃这样的管理工具，怎么才能在组织内建立共识，调动整个体系共同对抗纯粹效率的诱惑呢？

小红书是这么做的：

第一，吸引和留下那些更认可小红书、和它所代表的生活的人。

小红书需要大量能感受到用户的感受、理解每个动作和内容对用户影响的员工，这样的员工常常本身也是小红书的重度用户。因为对小红书的认可，他们会来到小红书。

小红书的吸引力，既有更美的会议室、在室内午休时就可以实现“公园20分钟”的环境。

也有在新天地的办公区——在访谈小红书的员工时，有一天上海刮着风，我走到小红书的办公区凯德晶萃楼下，凯德晶萃有一面外墙，是由几万片闪亮的金属片们串成的，在那天的风中，会被吹成金属的波浪。更不用说附近的美食。

入职5年，小红书会给员工发一枚戒指，戒指是Tiffany的。

每年8月2日是小红书自己的纪念日，和大多数公司的年会不同，在这一天，小红书员工会在白天去体验最近在小红书上流行的生活方式——飞盘、颂钵等等，傍晚会参加一场演唱会、以湿透的水枪大战结束。

当我听每一个很“小红书”的小红书人，讲述这一切时，能强烈感知到他的兴奋和自豪。小红书给他们的，不仅有自由度、可以做正确事儿的耐心，也有帮助用户实现更好生活、和帮助品牌成长的成就感。

我也理解了，为什么小红书会在办公区的装修上花那么多的时间，如果说，拥有怎样的员工决定了小红书能发展成一个怎样的社区，那么长期来看，装修、环境，所有这些员工每天感受到的，决定了小红书会有怎样的员工——这也是在组织内播种、生长的过程，也很小红书。

不过，和很多其他企业一样，总是也会有人为了一份好工作、一段更光鲜的履历加入小红书。小红书的坚持，成为了识别“小红书人”的筛选器——小红书的不那么数据驱动、更重视用户感受的工作要求，会与很多人过往的工作经验相悖，不能理解、适应的员工，就会离开。

另一个小红书会遇到的独特难题，是员工的多元。

与我们接触的其他“种草型”企业不同，大多数企业只需要服务一两个人群，他们在选择员工时，可以更精准的找到用户的代表、也更容易明确的定义出自己要为用户创造什么价值。小红书要服务的用户、用户们会在小红书上发生的行为都更多元。

这也意味着，定义更难找到，感知更多样的用户，也会让小红书需要更多元的员工。

虽然小红书有着理念上的坚持，但对员工的风格反而是更包容的。

在我接触的小红书员工身上，会感知到远比我接触过的其他企业都大得多的、人与人之间的风格差异——做事的风格彼此不同，管理的风格也彼此不同。

这么多元的员工、带着不同的做事风格，在组织内合作，常常会因为不同的理念和语言体系，导致沟通灾难。而在管理这些多元的员工时，小红书的方式不是靠规范和强权，而是靠组织讨论、共创和达成共识。

第二，通过讨论达成共识。

一位此前创过业的小红书人，在加入小红书后，印象深刻的一个瞬间，是有一段时间，销售想做开屏广告、生态部门觉得开屏广告会伤害体验，就不想让销售做。

在大多数企业，这种问题的决策，主要靠老板拍。

而当时小红书的做法是：拉了一帮人，分成几个小组，大家一起讨论“什么是小红书上的好体验？”“什么是好的生态？”“什么是好的营销？”

这样的一次讨论，很难形成明确的结论。

但是，在大家交换不同视角的过程中，共识渐渐达成了，大家找到了几个可以同时提高品牌方营销效果、同时不会伤害用户体验的可行动作。

当要处理大量的感性判断时，在小红书达成一致的方式，并不像很多互联网公司，只是找到一个彼此妥协的指标——广告比例不能超过xx%，超过了用户留存会下降。

而是大家共同找到一个最优的行动方向——用户要什么、如何满足？品牌方要什么、如何在让用户满意的同时，尽可能满足？

很多我后来感知到的行动原则，相信也是在这样的讨论中一点点诞生的：

推好产品，用户是需要好产品的、也渴望了解关于好产品的信息，这样的广告用户并不会反感；不去处理用户的差评，让差评成为帮助品牌了解用户反馈和迭代的工具；限制私信对用户的打扰，将选择接受什么信息的主动权留给用户等等。

对于渴望帮助用户、帮助品牌方的人，会感知到这样的环境，给了自己更强的参与感和更大的发挥空间。员工们会在这样的讨论过程中不断被激发、看到新的可能性。

第三，对用户的直接接触，成为达成共识的基础。

一位小红书的小伙伴说：“常常有一句来自用户的Magic Word”，这句Magic Word会说服所有人。

因为小红书大量的讨论，是关于从未尝试过的做法，很多工作是关于未来的趋势，这些待讨论的事务都尚未体现在数据上。那么，在这些场合下，数据很难成为小红书讨论的基础。我参与过的场合，大多数时候小红书讨论的基础，是用户的表达、对用户的观察和对人、对商业的理解。

在讨论中，很常见的情况是：一个人跳出平台经营者的身份，开始回忆自己作为用户的感受，其他人在此刻，也纷纷进入用户的角色，回忆自己的感受，有的人会共鸣、有的提出问题。

或者有人直接引用用户曾经说过的一句话，把每个人带回用户表达的现场。

在现场有人带来一个品牌的产品，是一把椅子，好几个人纷纷站起来，尝试坐到那把椅子上，靠一靠、躺一躺，自己实际感受一下舒服不舒服，才好判断这个产品到底是不是好产品。

小红书也会组织员工们走进用户——直接走进用户家里，走进ta生活的地方，与用户面对面聊聊使用产品时的感受、对小红书的喜爱或吐槽。

走进用户的过程并不总是轻松愉快的，有时候看到用户的吐槽、看到自己没有把用户服务好，也会让他们感到难过和自责。

小红书会对员工强调：要不带预设的接触用户。在接触用户时，先开放的了解ta、观察ta的生活。有了一定的观察后，才会知道是什么因素真正决定了用户的行为，那个时候再对用户做分类，才会是更高质量的分类。

小红书的20大人群，就是在这样的过程下诞生的，而不像很多其他产品，会从系统里容易提取的性别、城市等标签出发。

达成共识的过程，难免因为参与者的不同，导致共识不稳定。最终仍然需要决策。

小红书的决策，常常强调本能的“回到用户”——当看到某个产品时，本能的开始聊和讨论：我是怎么用的、我身边的人是怎么用的、我为什么没有被它触达到？在我参与的很多会议上，哪怕有时间限制，这样回到个体感受和行为的讨论，常常会花掉大量的时间、甚至导致超时。

同时，坚持那些“很小红书”的要求——直接体验和看一个个具体的方案，并坚持自己作为用户的感受、对用户的理解，让感受成为最终的标准。

乍一看，关注一个个体的用户、回到对一个方案的具体感受，可能在时间效率上不划算。不过，当我听过、看过关于一些决策发生的过程，思考行动背后的原因后，常常会意识到，决策团队在做的、在坚持的，常常是更重要的事儿。

比如：

如果我们单独看，在一个用户、一款产品上投入那么多精力，很难说划算——也许这个用户半年后就离开了小红书。

但是，当我们在处理一个社区这么复杂的系统时，统计数据只能用于验证结论，真正的系统的运行规律，建立在一个个人的行为规律上。

需要对个体建立直观的了解，才能理解这个人的行为规律，从个体出发，再看数据，才会知道导致数据的真实原因。

在我获得的各种各样的信息、和直接接触的感知里，小红书人似乎是一帮：理想主义、感性，有感受用户和体验的能力，对审美有追求的人。

开放、包容、审美、尊重，也变成了小红书的意志，成为一切问题的最终决策标准。

这样的机制，帮助小红书拥有了可以支持自己坚持用户价值、对抗纯粹效率导向的团队，却也成为了大家很多对小红书误解的来源。

他们感知到的，其实是小红书与纯粹效率导向的冲突，是带着对效率的预期、看待小红书时难免出现的不理解。

04

找到属于小红书独特的商业化之路

回头看，我意识到，恰恰是那些违背了短期效率的、独特的、在效率导向的眼光下容易被误解的选择，造就了小红书的成功：

从“提升数据”、“提高收入”的角度，这些动作看起来都不“划算”。但长期来看，又更能赢得用户的选择。

这样的每个选择，在提高小红书用户价值的同时，也常常为小红书的团队引入了新的难题。

比如，在外界看来，社区部门如此看重和坚持用户体验，那还怎么做商业化呢？卖广告还能不伤害用户吗？

但是，在接触小红书的商业化部门时，我能看到他们在了解一个个在小红书上成功或失败的品牌，不断总结成功者的做法，以小红书的方式，尝试找到属于小红书的商业化的道路：

第一，对于小红书，不仅用户侧最重要的指标是NPS，在商业化上，最重要的指标也是NPS。

我接触到的很多小红书人告诉我，他们会相信，只要不断做正确的事儿，NPS会提升，流量和收入自然而然也会提升。

有些小红书的客户都会奇怪：我在小红书签了框架，为什么没有人催我多花广告预算呢？

因为实现NPS的关键，就是把选择权给客户，永远允许客户反悔。

小红书总是允许客户随时停止投放，签了框架也只是表达了初步意向。在小红书看来，如果客户投放效果不好，还强制对方投放，会坑了客户。反过来，如果你投放效果好、企业有利润有增长，自然会投放更多。

所以，比起看广告收入，在商业化上看得更多的是“多少客户在小红书上挣到了钱？”“挣到了多大的钱？”“有没有越挣越多？”

小红书的商业收入，是帮客户挣到钱后的自然结果。

第二，尽可能帮客户，找到挣钱的方法。

因为用户的NPS和客户的NPS同样重要，小红书会说：

广告要与社区内容同向，用户价值要与商业价值同向。

但是，在挣钱上，卖流量总是更快的，让广告主们理解“何为同向？”找到融入社区的做法，总是更难、也会更花时间。

很多广告主会不断尝试用原有的广告思路、挑战小红书的生态要求，就与社区进入了对抗关系，在社区封堵漏洞的过程中，它们就会感知到规则不稳定。

而这个问题根本的解法，是要找到能让广告主成功的方法，帮助越来越多的广告主成功。

为此，小红书在商业化内，成立了负责探索新成功路径、有咨询性质的营销实验室。

营销实验室会以不计成本的态度，帮客户洞察机会、基于用户反馈调整产品、制定营销策略，先帮助一批客户成功。帮助一批客户足够成功后，再设法将服务标准化、降低服务成本。

咨询能力，成为了提高销售能力的前站。

捕捉用户表达、理解用户需求，帮助广告主为用户做出ta需要的产品，激发用户分享、借助用户影响用户，就是商业化部门目前找到的让商业化与社区同向的答案。

第三，通过Red Case等，将有效的做法、正确的理念在团队内建立共识。

随着小红书对消费品牌的服务越来越深入，哪怕很多服务，被技术标准化，小红书对销售的要求，也会越来越接近消费品的操盘手，不仅仅要把广告卖出去，更要帮助客户选品、选人群、找买点、制定投放策略，甚至参与客户的新品开发。

但是，很多外招的销售并不一定理解这样的要求，也常常没有掌握达成这些要求的方法。

为了帮销售团队建立共识、理解方法，让产品等团队更清楚客户们在怎样使用小红书的商业产品、怎样实现效果，小红书每个季度都会有一次商业化案例的评选活动，叫做Red Case：既允许小红书员工提报、也允许代理提报，初赛上百个case，复赛几十个，整体评审要持续多天。

如果再算上团队准备材料、练习演讲的时间，这是个时间成本极高的管理动作，一般企业一年一次、或者半年一次也就足够了。小红书却会选择每个季度一次。

因为在Red Case现场，关于“首先要为客户实现好效果”的理念、“反漏斗”“实现多个营销要素的匹配”等工作方法，会以每季度一次的频率，在大量案例中重复出现，并快速普及。

我会看到几乎每个销售，在陈述时，都会说“我们帮客户实现了怎样的效果”，先说效果、说客户的满意，再说客户为此追加预算——“效果”在不断重复中成为了所有人共同的语言。

也会看到，有的销售和行业策略为了一个客户投入的巨大成本：有人跟进一个项目，跟进了两年。有人几乎是帮客户完成了产品、营销等每个环节。

在过程中，虽然到底怎么做商业化的规则还是没有完全明确，成功做法的影响却在不断放大，共识也在越来越强烈的建立起来。

它对商业收入的影响也许不那么快、也不那么直接，改变却在实实在在的发生着，现场的参与者们说：每个季度，案例的质量都在显著提升，越来越像商学院。

第四，将一个个可能在用户与广告主之间形成矛盾的规则，调整到“同向”。

在2023到2024年，其中一个很关键的动作是小红书上线了群聊。

我乍一听到这个功能时，也不理解为什么群聊会是关键。在接触了一些广告主后，我才理解，群聊的价值，是在企业接触用户时给了用户拒绝权。

企业是需要接触用户的途径的。此前不管是私信、电话、短信，都是单向的，企业发出，用户只能接收。但是，群聊是双向的，用户只有选择入群、留在群里才会接收到。

因此，对于用户，可以拒绝打扰。对于企业，可以更确定用户收到。

那么企业可以通过用户的入群、离群，知道自己的什么内容为用户实现了更好的感受，什么内容用户并不喜欢。在沟通中，为提升体验建立了标尺。

小红书也会有策略、新品共创等资源，在很多企业，这些资源会投向那些广告预算最大的企业——也不难理解，更好的服务可以让客户花得更多。但是小红书，会去选择那些做出了口碑足够好的产品的企业，会实际用一下它的产品，看看是不是真的更好，只有好产品，才能得到更多资源的帮助，哪怕这个企业此刻还很小、在小红书上还花不了多少钱。

回头看来，这些小红书的商业化选择，出发点仍然是要为用户和商家创造价值，却同样难以被短期的数据证实，也很难立竿见影带来收入的提升。

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结语

回头看来，正是因为这样的一个个选择，小红书才能服务那些已经觉醒、对自主判断和真实性有更高要求，抗拒被外界舆论绑架的用户。

只有选择社区第一，小红书才会赢得用户们的选择，而当用户们让自己的更多消费决策都发生在小红书时，也给了小红书更大的商业化空间。

也是基于对用户体验的考量，小红书没有像其他很多互联网公司一样，选择在能影响用户的范围内，尽可能提高变现比例。小红书提升收入的路径，更像是不断提高用户体验、让用户将更多的消费决策搬上小红书，小红书只在每个消费决策中挣一点钱。

小红书在努力的，是在用户、小红书和广告主之间，建立一个三方的共赢关系。

也因为这样的选择，小红书聚集了一帮不太一样的广告主，他们是更有能力和意愿为用户做出好产品、更可能成为下一代中国好品牌的企业们。

因为在帮助这些企业成功，一位小红书的销售说：此前在其他公司与客户沟通时，能感觉到和客户总是博弈关系，要谈判；在小红书，能明显感知到和品牌方的关系更友好。

一位小红书的专家，经常怼客户，但是客户反而很喜欢和信赖她，因为感知到她是真希望帮助品牌成功。

有人说：走在路上时，一个路人是不是小红书用户，其实肉眼可见。

当我越来越理解小红书后，此刻，我也会发现，在小红书员工中，谁会适合小红书、会在小红书长时间留下去，同样肉眼可见。

在我们接触的企业中，谁会适合小红书、能做好小红书，也同样肉眼可见。

我想，回到最初，驱动小红书诞生的两个核心假设，会适合作为这篇文章的总结：

第一，小红书相信，追求美好生活的人会越来越多。

他们需要彼此交流和学习如何更好的生活，他们的需求需要被看见，适合他们的产品也需要诞生。

第二，小红书相信，每个人都渴望被看见。

因此，人们需要一个更平权的、能发出真实声音的社区。

这两个假设，也是“人matters”的起点。

理解小红书的初衷和逻辑，才会更容易做好小红书。

虽然这篇文章选择在2024年的最后一天发出，但其中的核心思考，早在过去9个月《种草》的研究和创作过程中就已成形。