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这是管理课程《揭秘公司治理框架》的第二章《人治的英雄经理》、第六节《如何处理极品老油条》。本文来自微信公众号：叶小钗，作者：叶小钗，原文标题：《奇怪的现象：干得越多，错得越多；我们按工作量分配奖金，是管理最大的谎言！》，题图来自：ai生成
按工作量分配奖金存在误区，绩效考核核心在于人才盘点（通过九宫格工具识别“超级明星”等层级），依据是员工完成的“有效任务”而非单纯工作量。管理者评价时会自然倾向服从性强、对有效任务敏感的员工，这是规则与向心力的体现，公司资源应重点倾斜于创造有效价值者。
• 💥 工作量谎言的揭露：奖金分配依据不应是简单工作量，而应聚焦“有效任务”的贡献。
• 📊 人才九宫格工具：健康团队需周期盘点，用九宫格划分超级明星（5%）、潜力之星/绩效之星（20%）等层级。
• 🎯 有效任务敏感性：区分员工层级核心指标之一，关键在于识别并完成真正推动业务的任务。
• 🔄 员工核心分类模型：基于能力、服从性、敏感度三维度精细化管理（如双商俱佳嫡系、高能挑战者、工具人）。
• 🌟 明星人才资源倾斜：超级明星应承担关键任务并获得最多资源投入，潜力之星需突破边界培养。
• ⚠️ 负和博弈危害：绩效规则错误（如扣款入公司）只会引发团队不满，合理设计是关键。
前两节，我们介绍了遭遇刺头员工如何处理，今天我们介绍另一个经理绕不过去的节目：员工评价/绩效考核。
绩效考核是很多管理者都会疑惑的问题，其中包括HR负责人及部门经理这种角色，比如之前的一个咨询案：
请教个问题：研发部门的绩效考核制度是怎么制定呢？
我们现在有一个问题是，因为历史的原因大家的绩效默认都是A，有问题扣分降成B，但B会扣钱，制定了红线考核制度等管理绩效。
但是各经理因为不得罪人，无法有效的执行绩效考核制度，都是面上能过去就行，叶总有什么建议么？
如第一章所述，公司根源问题之一是评价失效。在公司全局治理框架中上升通道便是用于缓解评价失效的机制。
上升通道我们在第一章有过介绍：他是公司分配资源的策略，以及公司识别优秀人才的核心手段。
其本质就是一个职位及资源的映射表，如图所示：
绩效考核这种属于人才的年度盘点，会将员工的排序做出来，然后在后续的“分钱环节”，逐步匹配资源。
如果不了解本质很容易犯两个错误：
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员工侧的自以为是；
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HR侧的自以为是；
一、员工侧的想当然
之前有个粉丝表示自己在最近一次述职报告中，因为汇报得不好，所以晋升失败了……
正好另一个粉丝最近正在准备述职了，研究了2周的汇报技巧，并且表示略有心得。但另一个同学就开始了泼冷水：
你太天真了，了解全局的同学都知道，所谓晋升在平时不在汇报，因为管理层其实已经有一个排序了……
述职首先是一次兜底保障，防止“裙带关系”，不能让一些歪瓜裂枣都上位；其次是第一梯队竞争，看谁是高手中的第一；最后才是灰色地带的争夺，但名额有限；
综上，不是说汇报技巧没用，但先得进第一梯队，否则很难晋升的……
显然，这句话对准备述职的粉丝造成了不小冲击，他在群里的聊天也逐渐从震惊变成了抱怨：
既然如此，干嘛还要晋升汇报呢，他们私下升了不就好了？这太不公平了！
其实，从上升通道的角度来看这很公平，如果真的因为一个人汇报能力强就让他升职，才叫不公平。
员工侧对于述职晋升的想当然，源于其对绩效考核的无知。
二、HR侧的不明就里
逻辑上，HR对绩效考核的底层逻辑应该十分了解，但真实情况又不是那么回事。
管理的目的是追求人效最高，人效的核心是更多的有效任务，公司系统在运转过程中会产生大量的工作量与点状问题，这些都需要英雄去处理。
所以每个周期一定会有一笔奖金作为“弹药补给”给到管理者手里，用以引导员工成为英雄。
奖惩，特别是奖励，是人治、法治这套治理框架的核心，但很多HR错误的以为人效最高就是压榨员工的奖金，这可以说是十分愚蠢的，比如以下是一名部门负责人的吐槽：
小钗，我是一个部门负责人，前几天看了你关于绩效考核的文章，感觉收获很大。但最近HR体系设计的绩效方案非常恶心，我已经准备撂挑子了！
比如本节最开始的咨询案例，也有明显的错误：绩效设计，最忌讳的就是负和博弈！
按照原逻辑：10个人，5个人拿了B，那么这会扣一些钱。
这虽然是比较业余的做法，但总算是有策略，问题是扣的钱去哪了？看这里的描述，钱多半进了公司口袋！
如果是进了公司口袋，那这就从业余变成了傻逼，他除了引起团队不满，没有更多的作用。
在这个规则之下，管理者没办法不吃大锅饭，这属于规则导致结果的典型案例，因为大团体在侵害小团体，小团队肯定要反抗。
如果改善一下，从规则上前置一个比例，必须多少人得B、多少人得C，但是扣除的钱归属于小团队，部门Leader有二次分配的权利，那么这个策略又会好很多。
但总的来说也挺招人恨，因为拿走我的100元比给我200元更可恶！
所以这里最初就应该做好顶层设计。你可以做零和博弈，但你不能让大家明显感到吃亏。
以上是绩效考核常见的一些问题，这里我们回归其本身。
三、人才盘点
绩效考核的作用更多是核优察劣。其结果就是一个团队的人员排序，并且我们需要知道：
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不同圈层同学核心的优势、劣势是什么；
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关注关键岗位同学的稳定性；
大白话就是我要知道公司谁在努力、谁在摸鱼，并提出解决方案。
这里比较好用的方法论是人才九宫格。
人才九宫格
九宫格与述职报告不同，不需要员工参与，管理层关着门，就直接将这张表填好了。
健康的团队在每个考核周期，都会由部门负责人或者HR牵头做一次人才盘点，产出物是人才九宫格，结论是团队健康度，他主要由几部分组成：
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梯队健康度，即当前团队规模下，不同级别人数配比应该是怎么样的；
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关键人忠诚度，副班长以及几个山头离职意向如何，有无单点（没有副班长自己就是单点）；
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关键人适岗性，判断接下来的团队资源应该用以培养谁；
九宫格填写的方式，基本如图所示：
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第一梯队超级明星一般占比例的5%；
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第二梯队潜力、绩效之星占比为各10%共计20%；
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第三梯队熟练员工、中坚力量、待展现者加起来40%；
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第四梯队问题员工占比各15%共计30%；
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淘汰员工占比5%；
一、超级明星
超级明星需要做进一步培养，这里可以是给予更多的资源倾斜，让其承担更重要更困难的任务，吃最臭的屎，拿最多的钱！
这是治理框架里面最应该引导为英雄的部分。
二、潜力之星
潜力之星本身需要被指派更多的任务，比如工程做得好，是不是也可以业务做得好，业务做得好可不可以管理做得好？
能完成更多的工作，能面对更多的人，能处理更多的场景，那么潜力之星便可以变成超级明星。
三、绩效之星
绩效之星本身是非常熟悉业务的一批人，大概率本身工作也认真负责，忠诚度也高，但总让人觉得缺点意思，这个时候多半是这个同学本身已经到天花板了，他能做什么，不能做什么已经被打上了标签。
这个情况可以给他升职、升阶，扩大他的边界，给他更高级别的Leader或者导师，帮他开阔视野，以此帮助他突破本身界限。
四、中坚力量
中坚力量俗称老黄牛，潜力方面可以先放一放，重点开发其对业务的理解，强化他的业务贡献度，帮助他过渡到绩效之星。
五、待发展者
待发展者本身会被人认为天赋很好，但由于自身因素比如好逸恶劳，也可能环境因素比如直属Leader限制而导致“高智低能”。
这里的手段可以是给他换个Leader，或者给他点独立项目，看其自身适合到潜力之星还是中坚力量。
六、熟练员工
熟练员工多是潜力耗尽的员工，甚至是一些业务单点，守着一块难度较高的业务，几年如一日。
对于这种员工，可以主动询问是否愿意尝试更多机会，引导其往绩效之星或者中坚力量发展。如果其确实只关注其一亩三分地，只要不是太重要的单点，也可以暂时听之任之。
七、其他员工
其他员工多处于淘汰边缘，可以在结构层面给一些改变的机会，但平时可以少花精力关注，在离职时候聊聊，看看抛开负能量部分，团队中切实隐藏的一些问题，这会是一个不错的信息渠道。
框架出来了，问题就是如何将人填进去，这里各个团队会使用不同的方法，不再赘述。人员全部填入后便可以重新梳理团队资源、团队格局，为下一步工作做准备。
其实，眼尖的同学也看出来，这里的排序维度会更细一点：
事实上，谁该晋升、谁该加薪，都与此表有莫大的关联，他就是管理层的内部排序。
四、人才盘点，翻译翻译
其实，在真实工作场景中超级明星、绩效之星、潜力之星三者间的差距是很模糊的，他们几乎同属于第一梯队。
那么是什么造成了考核结果的不同呢，答案是两点：有效任务敏感度与服从性。
在第一章第三节《两个排序》中我们探讨过什么是有效任务。
绩效之星和潜力之星极有可能在那个考核周期内做了无效任务，所以被拉开了身位。
而为什么他们做的是无效任务呢，原因也只有两点：
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第一，运气差，本来做的是好项目，却因为一些原因失败了，没拿到结果，被评了一个苦劳；
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第二，缺乏有效任务敏感度，上级给什么任务，就做什么任务，重来不思考这个任务该不该做；
运气我们不予考虑，那么是否具备敏感度就能参与明星项目呢，答案是想得美！团队上级信息基本会被经理阶段，而他又有分配任务的权限，如果服从度低，好的工作不可能属于你的！
做九宫格前，每个团队Leader还有套自己的员工分类排序：
他与九宫格的关系是：
这里具体做下说明：
（一）能力强 + 服从 + 有敏感度
这种员工双商极高，很容易Leader嫡系，团队稳定会成为副班长角色，呈现出Leader主外，他主内的状态。
这种员工可遇不可求，完全是英雄模板。他们会被上升通道迅速发现，而后被持续倾斜资源。
（二）能力强 + 不服从 + 有敏感度
挑战者往往心高气傲，偶有表现出看不上Leader的情况，野心暴露过早。
他们会抓住各种机会向上爬，非常喜欢跨级上报，其Leader往往头疼不已。但挑战者在任务执行从不含糊，Leader还不能使用刺头针对模型处理。
Leader对他们是既用且防的状态，经常让滚刀肉与炮灰与其组队，试图将其压制在一个合适的范围。
一人得道鸡犬升天
这里针对嫡系与挑战者多说两句。
一般来说所有团队都会面临一米五九问题，Leader也一定会使出浑身解数去压制挑战者以维护自己的定位。
但这里有个特殊情况：Leader要仔细观察，嫡系与挑战者是否具备大神特质。
这里的判断依旧，可以拿着经理、总监、高管能力模型去套：
其实是很容易辨别的：
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是不是对行业的认知明显高于常人；
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是不是专业技能特别过硬；
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是不是在战略、战术与营销表达侧特别出色；
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……
如果出现以上特点，不要犹豫：用所有资源去成就他、为他补位，你在职业生涯初期对他的投资帮助，而后可能收到数倍的回馈。
有些人是难以压制的，与其压制还不如让他们去创造更大的价值，做他的引路人，你还可以跟着沾点光。
（三）能力强 + 服从 + 无敏感度
老黄牛是团队不可或缺的存在，所有的脏活累活都会集中在他们身上，所以要珍惜，绩效方面保证其中上即可。
需要注意的是，决不能让老黄牛成为关键Leader，因为他对垃圾工作没有判断力，做关键Leader后会给你弄得一团糟。
（四）能力强 + 不服从 + 无敏感度
一般来说，刺头能力会强于老黄牛，可以将一些攻坚的工作给他。
对于这类员工，让他保持在一个舒适区持续输出即可，但绩效需要公平合理；如果其出现过分刺头的行为，直接使用刺头针对模型即可。
（五）能力弱 + 服从 + 有敏感度
每个团队都一定会有一个消息串串，他们最喜欢信息差创造价值。
这种员工将所有精力都用于交换信息并乐此不疲，他们甚至知道团队多数人的工资！
由于其较高的服从性及情商，虽然工作能力差点，但在团队中人际关系较好，是Leader天然的眼睛和耳朵。
在工作分配方面，不要给予重要职责，绩效方面维持中上身位即可。
（六）能力弱 + 服从 + 无敏感度
纯粹气氛组，会作为秘书类角色存在，公事做不好，私事到处理得不错，也算是对Leader精力的一种解放。
其他
剩下的滚刀肉及炮灰都是工具人，要么用来恶心人，要么用来被最低绩效，大家看着处理即可。
五、结语
如第一章所述，在公司治理框架中，绩效考核是公正评价的最重要一环。
但对员工的评价并不是从能力强弱或者工作量多少来判断的，这里判断的逻辑是员工完成了多少有效工作。
有效工作是公司人效具象化的表现，但很多人并没有有效工作的敏感性，天天在完成一些垃圾工作。
综上，各位管理者在做绩效考核的时候，其考核重点一定是员工完成了多少有效工作！
只不过，管理者在实际分配任务或打考核时，会更倾向于服从性较高的员工，这其实也是向心力的体现，是没问题的。
本文来自微信公众号：叶小钗，作者：叶小钗
